Behrens: sucessão é uma das grandes causa mortis das empresas | Crédito: Leo Lara/Árvore de Comunicação

O objetivo de toda empresa quando nasce é gerar lucro e perpetuar a marca. A missão é sempre complicada especialmente em um país como o Brasil, que ainda apresenta sinais de imaturidade econômica, instabilidade política e baixa qualificação da mão de obra.

Para aquelas que conseguem vencer as primeiras décadas, o próximo ponto crítico costuma ser a sucessão. A passagem de bastão da primeira para a segunda geração costuma remexer em sentimentos variados e expor dificuldades do dia a dia que estavam abafadas pela rotina.

Diante de tantos desafios, a Plena Alimentos, que se aproxima do 30º aniversário, resolveu se antecipar e promover a organização da empresa para a futura sucessão. Fundada e administrada por três sócios de dois grupos familiares distintos, a empresa já recebe a segunda geração no seu quadro funcional e formaliza uma série de medidas para garantir a solidez do negócio. Entre elas está a assinatura de um Acordo de Acionistas.

De acordo com um dos sócios-diretores da Plena Alimentos, Cláudio Ney Maia, essa é uma decisão sempre difícil, que exige desapego por parte dos fundadores. Aos 52 anos, ele se vê ainda durante um certo período à frente dos negócios, porém a ida para o conselho administrativo é tida como uma questão de tempo.

“É uma questão estratégica para a empresa estar preparada para ser longeva. E isso exige nos prepararmos para a sucessão. E falar em sucessão não é apenas passar a direção para um filho, mas pode ser também preparar a substituição de um diretor, por exemplo. Para fazer a nossa procuramos consultoria, buscamos conhecimento em uma escola de negócios e agora é hora de colocarmos o planejamento em prática”, explica Maia.

Etapas – O primeiro passo foi a formalização de um Acordo de Acionistas. O documento estabelece regras detalhadas que ajudam a preservar os interesses de cada um sem se sobreporem aos interesses da empresa.

De acordo com Ronaldo Behrens, sócio do Portugal Vilela Almeida Behrens – Direito de Negócios e um dos responsáveis pela elaboração do documento, de modo geral as empresas deixam para muito tarde o planejamento da sucessão. Muitas só pensam nisso diante de um problema grave. A boa notícia é que cada vez mais empresas passam a se preocupar com isso mais cedo.

“A sucessão geracional é uma das grandes causa mortis das empresas. O amadurecimento e a profissionalização da gestão vêm para ajudar a sanar esses problemas e levam não só ao bom resultado da empresa como ao desenvolvimento do País. A necessidade do compliance exige organização das empresas e para isso é preciso que os empresários e gestores busquem conhecimento. No caso da Plena isso foi muito bem feito. Eles buscaram uma escola de negócios referência no mundo e ajuda de profissionais para estabelecer o processo”, analisa Behrens.

Estudo – A iniciativa da Plena Alimentos vai de encontro a um cenário pouco auspicioso revelado pela pesquisa “Retratos de Família”, divulgada pela Fundação Dom Cabral (FDC), em dezembro do ano passado.

Segundo o estudo, para mais da metade do empresariado participante do levantamento, há membros da próxima geração que demonstram interesse em participar da gestão dos negócios. Os dados são expressivos, mas contraditórios: apenas 13% consideram que a geração seguinte está preparada para assumir o desafio.

Para o advogado, não existe uma receita pronta para a condução do processo de sucessão. O consultor precisa ter sensibilidade para entender por qual momento a empresa passa e especialmente como são as relações da família dentro e fora da empresa.

“O consultor tem que ter uma escuta ativa e generosa. Já vi problemas sufocados por décadas serem resolvidos em uma reunião dessas. Não existe essa ‘coisa de separar o profissional do pessoal’, as pessoas são uma só, mas existe profissionalismo para lidar com isso. Um acordo de acionistas ordena essa questão para o futuro”, destaca.
Nesse mesmo sentido o sócio da Plena completa com bom humor: “O consultor fala coisas para o seu filho que você jamais falaria”.

Para ambos, a sucessão é apenas o começo de um processo permanente que exige uma mudança na cultura da empresa e alcança todos os seus públicos, sejam internos ou externos.

“A vitória é entrar nesse caminho. É uma mudança de cultura, que não é feita de um dia para o outro. Muitas vezes é preciso de uma equipe multidisciplinar com psicólogo, marketing ou outros, de acordo com a realidade de cada empresa”, pontua Behrens.

“O mercado tem reagido muito bem porque percebe que estamos nos preparando para o futuro, para que a empresa seja perene. Sabemos que poucas empresas se preparam tão cedo. O próximo passo é colocar o planejamento em prática pra isso entrar na nossa cultura e as pessoas entenderem que faz parte da rotina da empresa”, conclui Maia.