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DMEP - Cegueira das Organizações

20/09/2017

A arte de sonhar um empreendimento e o sonho de empreender com arte

LUIZ CASTANHEIRA POLIGNANO e MARCELO ALVIM SCIANNI*
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A seção Cegueira das Organizações vem tratando de múltiplos temas que entendemos ser essenciais para o sucesso empresarial. Dentre os artigos expostos, criamos uma série que trata de empreendimentos inovadores, impactantes e exitosos. Nessa, discutem-se fatores do ambiente de negócios determinantes para o sucesso organizacional, destacando cinco pilares essenciais para a criação e a transformação de negócios com essas características: Tecnologia, Competência, Gestão, Capital, Produto e Mercado. Relataremos um projeto conduzido numa empresa muito especial, organização de porte médio do setor têxtil, aqui denominada de ArTêxtil, que nos fez compreender a arte de sonhar um empreendimento e o sonho de empreender com arte.

Conhecemos os herdeiros dessa empresa no início dos anos 2000. Na ocasião fomos convidados para elaborar e conduzir um Plano Emergencial de Sucessão Empresarial, motivado pela ocorrência de uma fatalidade que deixou a empresa órfã de seus líderes. Naquele momento, estávamos diante de uma empresa bem-sucedida, detentora de uma carteira comercial contendo milhares de pedidos de clientes, com inúmeras obrigações a cumprir diante de seus fornecedores, que empregava centenas de funcionários, e pior, desprovida de toda e qualquer liderança.

A situação era única, não havíamos nos deparado com isso antes. Até hoje não vivenciamos nada parecido. Diante de nós, como potenciais líderes desse negócio, uma família que vivenciava a dor da perda de entes queridos, e, como se não bastasse, com a enorme responsabilidade de tomar decisões estratégicas acerca de um negócio que mal conheciam. O que fazer? Fechar as portas e encerrar a operação? Vender o negócio e transferir a responsabilidade a terceiros? Assumir e dar sequência ao sonho de criar um negócio especial mesmo diante do desconhecido, da inexperiência e da dor?

Precisávamos, inicialmente, ajudar a família a decidir. E, diante da decisão tomada, ajudá-los a operacionalizá-la. Foi o que fizemos. E a decisão tomada foi a de dar sequência ao sonho. O sonho de criar um negócio que encantava, que incorporava arte ao setor têxtil, que empregava centenas de famílias, que levava arte e conforto para a casa de milhares de consumidores.

Não foi tomada a decisão mais fácil. A decisão mais segura fora descartada. A decisão mais rentável no momento foi deixada em segundo plano. Optamos por tomar a decisão correta, diante da razão, indispensável em qualquer decisão de negócio, e da emoção, inevitável diante do contexto. Ao analisar o negócio à luz dos cinco pilares (ilustrados na figura a seguir), talvez encontremos a explicação por termos incentivado a adoção da opção mais difícil, que vem se justificando dia após dia:

1) Tecnologia - A tecnologia industrial encontrava-se relativamente atualizada, mas carecendo de investimento em algumas áreas específicas do processo produtivo para promover a diferenciação competitiva. No entanto, havia capacidade instalada, flexibilidade e qualidade que davam segurança ao negócio para garantir seu posicionamento competitivo no curto prazo. Quanto à dimensão de tecnologia da informação, o ERP também atendia às demandas, mas um estudo visando a atualização para um software de mercado encontrava-se em andamento. Ou seja, o pilar “tecnologia” dava totais condições para a continuidade do negócio, apesar de não garantir diferencial competitivo no médio prazo.

2) Capital - A saúde financeira da empresa, fruto de uma gestão cautelosa, dava condições de sobrevivência ao negócio mesmo no período de turbulência. Além disso, havia condições bastante favoráveis para financiar o crescimento potencial, exigindo, no entanto, uma postura um pouco mais agressiva para a utilização de capital de terceiros.

3) Competência - Apesar do desconhecimento em relação à gestão da empresa como um todo, a executiva que herdou o negócio já atuava no processo de criação de produtos e por isso possuía um vínculo e um certo conhecimento do negócio. Além disso, as competências funcionais estavam bem consolidadas em líderes departamentais com condições de manter o negócio em operação. O grande desafio, ou a competência a ser criada, era a de executiva-chefe que deveria agregar conhecimentos gerenciais para estabelecer de vez sua maneira de liderar o negócio e construir a legitimidade de sua liderança.

4) Gestão - Conforme colocado, havia competência para a operação do negócio, mas este era o único foco do pilar de gestão. Por natural que possa parecer, dada a situação emergencial pela qual passava a empresa, se fazia necessário estruturar planos táticos e estratégicos para o negócio, definindo aspectos de posicionamento do negócio e estratégia competitiva, desdobrando-se em inciativas de médio e longo prazo.

5) Produto e mercado – O mercado era demandante do produto e havia uma relação afetiva entre os consumidores e a marca. Apesar disso, havia muito espaço para crescimento que não era aproveitado pela empresa, permitindo assim o surgimento de potenciais concorrentes em algumas praças específicas. Ferramentas de gestão de mercado e de monitoramento junto à força de vendas foram então implantadas de forma a maximizar o potencial de atendimento em algumas regiões estratégicas. O produto, grande força da empresa, e pilar no qual a atual executiva já atuava antes de herdar o negócio, tinha como diferenciais a qualidade artística e de design de moda, bem como a qualidade intrínseca, conquistada a partir da integração de alguns processos produtivos e do elevado grau de exigência em relação à qualidade dos serviços executados, tanto interna quanto externamente por fornecedores devidamente homologados e constantemente avaliados.

Como ficou demonstrado, a decisão de seguir pelo caminho mais difícil foi corroborada pelas características encontradas no negócio e evidenciadas nos cinco pilares. A solidez dos cinco pilares, apesar das possibilidades de fortalecimento e evolução em alguns deles, foi o lastro para a decisão acertada de continuar o sonho de empreender com arte na ArTêxtil, mantendo viva sua história e seus valores desde a fundação. A sequência deste sonho está agora sob responsabilidade da nova direção executiva, que trará consigo novos desafios e possibilidades para o negócio.

*Sócios-diretores da DMEP

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