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DMEP - Cegueira das Organizações

28/11/2017

Corporate Venture - utopia ou caminho possível?

Bruno Pfeilsticker*
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Não é uma novidade o fato de as empresas e empresários estarem buscando formatos e alternativas de reinvenção. A onda das mudanças, nos diferentes setores, vem caminhando de encontro às organizações, cada vez mais rapidamente. É preciso remar forte para rapidamente sair da arrebentação, e muitas vezes encontrar um belo pedaço de oceano azul para continuar navegando. Os negócios precisam se transformar. Um dos caminhos é criar novas empresas, em simbiose a um core business, buscando reforçar este último ou, em alguns casos, desbravando caminhos absolutamente diferentes e rompedores.

É evidente que a estruturação deste caminho não é simples. É preciso planejamento, estrutura e velocidade. O chamado corporate venture é uma das alternativas para o encaminhamento desta questão. Este ensaio visa desmistificar este processo, explicando de forma simples e objetiva seu conceito geral e apresentando alguns posicionamentos e alternativas a serem consideradas neste processo.



A visão de corporate venture nada mais é do que a estruturação sistemática de empreendimentos conduzidos dentro de uma determinada organização. Estes empreendimentos, como colocado anteriormente, têm como objetivos principais gerar novas linhas de valor, acoplando-se ao negócio principal da empresa, ou em outras verticais de mercado completamente distintas da primeira.

O corporate venture pode ser conduzido de formas diferentes, em abordagens e estratégias distintas. Uma primeira possibilidade é um posicionamento de radar, onde sozinho ou em parceria com aliados estratégicos, promove um hub de inovações e discussões setoriais. Desta maneira cria densidade, atraindo para si as mais diferentes oportunidades do mercado, abrindo relacionamento com players relevantes de mercado.

Outra possibilidade é uma determinada corporação direcionar sua atenção para eventuais aquisições de empresas de seu setor de origem ou de outros adjacentes. A partir destas aquisições é possível aumentar a carteira de clientes, afetando diretamente a geração de receitas e share de mercado. Além disso, é possível que a empresa passe a dominar determinadas tecnologias ou competências essenciais ao futuro da empresa, que eventualmente não são dominadas, de forma rápida e objetiva.

O Open Innovation é uma outra alternativa. Neste formato as soluções para os problemas ou visões de futuro da empresa são encomendados ao mercado. Ou seja, as necessidades da corporação são especificadas e é feita uma chamada pública visando identificar parceiros externos que consigam prover respostas para tais demandas. Muitas vezes este processo é também chamado de demanda induzida, que pode ser também originado a partir da realidade de todo um setor.

Uma quarta via é uma estruturação de um venture builder ou startup studio. Neste caso a empresa se compromete a criar uma estrutura interna capaz de identificar e priorizar alternativas de novos negócios (originados na própria empresa ou vindos de fontes externas) e a conduzir e investir nas oportunidades prioritárias. De fato, neste caso, são geradas novas empresas que pertencerão à matriz e que agregarão ao negócio principal buscando, muitas vezes, a disrupção.

Certamente o caminho para reinvenção e transformação dos negócios pode passar por alguma das alternativas acima. Para qualquer uma delas é fundamental que se tenha dedicação e foco. É preciso criar e fomentar um ambiente independente, com recursos próprios, que acolha e fomente os novos negócios, em uma sintonia e frequência distintas da empresa mãe, muitas vezes, um pouco menos flexíveis e velozes que os novos empreendimentos. Em um próximo ensaio falarei sobre as dimensões chave para planejamento e implantação de um corporate venture.

*Sócio-diretor da DMEP

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