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DMEP - Cegueira das Organizações

23/01/2018

Corporate venture - utopia ou caminho possível?

Bruno Pfeilsticker*
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No ensaio publicado em 28/11/2017 discutimos um pouco sobre os conceitos básicos de corporate venture. Definimos que esta abordagem nada mais é que a estruturação sistemática de empreendimentos conduzidos dentro de uma determinada organização.

Estes empreendimentos têm como objetivos principais gerar novas linhas de valor,
acoplando-se ao negócio principal da empresa, ou em outras verticais de mercado completamente distintas da primeira. Pudemos abordar diferentes posicionamentos e estratégias adotadas pelas empresas na busca pela competitividade e reinvenção. Um fato importante é que estes esforços vêm sendo conduzidos não só por grandes corporações, mas também em grupos empresariais de menor porte e estruturação.

Conforme prometido, neste ensaio discutiremos sobre as dimensões chave para planejamento e implantação de um corporate venture. Estas dimensões ajudam a nortear as escolhas e definir os já referidos posicionamentos e estratégias. Destaco sete diferentes layers de especificações que, necessariamente, precisam ser definidos na construção desse tipo de iniciativa dentro de uma companhia.

A primeira dimensão é a proposta de valor. Neste caso é preciso se definir se haverá uma estrutura completamente diferente para gerar e gerir os novos empreendimentos, ou se a ambientação ocorrerá em consonância ao negócio principal da companhia. As implicações se desdobram em outras dimensões, que tangenciam compartilhamento ou não de equipes e a fonte de recursos financeiros para financiamento da iniciativa.

A próxima dimensão é o financiamento. Ele pode ocorrer com recursos próprios, a partir de financiamento externo, ou a partir de linhas de fomento. No primeiro caso a corporação define um orçamento específico e independente para financiar o desenvolvimento dos novos negócios. A segunda alternativa traz a possibilidade de conexão com fontes de financiamento externas, que por diferentes razões, podem ter interesses e conexões com o foco dos novos investimentos. A terceira linha de financiamento está diretamente conectada ao fomento, por agências de governos e afins, ao desenvolvimento de determinadas tecnologias e ou segmentos de mercado.

A terceira dimensão de análise é o foco de seleção de empresas. Esta seleção pode ser feita internamente, geradas a partir da inspiração e análises internas. Normalmente há a participação de equipes focadas neste processo. Uma outra alternativa é a seleção externa. Ou seja, busca-se soluções existentes ou em desenvolvimento para suprir demandas de mercado identificadas. Este processo pode ser conduzido por editais de seleção específicos, direcionando uma demanda induzida.

A próxima dimensão é o foco setorial dos novos negócios. Em uma primeira alternativa é possível que se defina um setor específico para os novos negócios o que, em tese, maximiza a chance de sucesso pelo track record e concentração de esforços. A outra alternativa é a descentralização de setores, o que pode também ser uma opção estratégica.

A quinta dimensão aborda a dedicação das equipes, que podem ser exclusivas ou compartilhadas com o negócio core da companhia. A sexta dimensão trata do equity nos negócios gerados. Normalmente, como os novos negócios contam com a participação de diferentes parceiros, de áreas distintas, é necessário que se defina a potencial participação dos envolvidos. Existem modelos em que se abre a possibilidade de uma maior participação de parceiros, até 30%-40%, ou de uma menor participação, até 10%. Isto varia em função do envolvimento e importância de cada um neste processo.

A última dimensão se relaciona aos modelos de exit dos negócios. São três alternativas. A primeira delas é ter uma visão de saída ainda nos estágios iniciais dos empreendimentos, diminuindo o risco da operação. Uma segunda é ter uma visão de geração de dividendos no negócio e permanência. A terceira é construir um portfólio combinando as duas alternativas anteriores.

Para a definição do conceito e posicionamento dos corporate venture é preciso que as alternativas para cada dimensão sejam definidas. Não existe uma receita de bolo, ou uma classificação objetiva de qual é a melhor rota. O fato é que as escolhas devem ser feitas em função da realidade de cada empresa e da estrutura específica da cadeia de valor em que estes empreendimentos se inserem.

*Sócio-diretor da DMEP

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