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DMEP - Cegueira das Organizações

05/06/2018

Desenvolvimento de projetos ventures: criando produto e negócio simultaneamente

Luiz Castanheira Polignano*
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Desenvolver projetos ventures, inovações que podem se manifestar via empreendimentos greenfield (produtos e negócios que surgem a partir de ideias criativas, inexistindo estrutura de negócio prévia), spinoffs (produtos e negócios desdobrados a partir de produtos e processos de uma empresa em operação) e/ou startups (produtos e negócios gerados a partir da aplicação de novas tecnologias), é uma jornada fascinante.

Ao mesmo tempo que os projetos tipo venture atraem a atenção e a ambição de empresas e empreendedores, também geram dúvidas e receios. Isso ocorre porque eles (as empresas e seus executivos e empreendedores), em sua grande maioria, não se prepararam devidamente para a construção do novo, dado que se especializaram em conduzir operações existentes. E quando desenvolvem novos negócios e produtos, poucas vezes optam pela inovação propriamente dita, e costumam seguir algum caminho de menor risco, cujos ativos e competências podem ser facilmente adquiridos.

A construção do novo requer improviso e criatividade, mas deve ser suportada por um processo estruturado, flexível, criterioso e pragmático. O GDNi® – Gestão do Desenvolvimento de Negócios Inovadores e Impactantes – é um sistema indicado para a condução de projetos greenfield, de spinoffs e de startups, caracterizado como um funil de seleção e desenvolvimento de oportunidades. É composto por quatro fases centrais: Selecionar Ideias e Planejar Oportunidade (abordadas em edições anteriores); Desenvolver Projeto e Implementar Operação. A figura a seguir descreve o GDNi.

A fase Desenvolver Projeto tem como objetivo orquestrar todas as atividades necessárias para a condução da inovação. É a fase mais técnica da construção do empreendimento, pois operacionaliza o conjunto de atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação (PDI), especialmente quando do lançamento de um novo produto, processo ou tecnologia. É também uma fase que requer conhecimentos comerciais e de negócio, dado que nela são desenvolvidas atividades de marketing e de vendas, e construídas as operações de negócio. O desenvolvimento de projeto venture contempla algumas entregas:

(a) Desenvolver a oportunidade venture - nessa etapa são elaborados e executados os projetos de engenharia, de comunicação, de serviços e rotas digitais, de protótipos, de marketing e de operação piloto. Em projetos de produtos é usual adotar ciclos de prototipagem rápida, e gerar protótipos funcionais que vão se aperfeiçoando a cada ciclo, do conceito inicial, passando pela especificação, até gerar o MVP (produto mínimo viável). Em projetos de negócio é aconselhável dividir o esforço em frentes específicas de projetos (engenharia, produto, comunicação, processos administrativos, regulações, funding, qualidade e certificação, contratação etc.), mantendo a condução das atividades das frentes interligadas pelo gerenciamento de projetos.

(b) Validar a oportunidade venture - essa etapa orienta possíveis melhorias dos projetos, devendo ser o portão de decisão antes do lançamento ou da implantação. Necessário adotar critérios de avaliação do produto e do negócio, tais como: aceitação por parte de stakeholders e clientes, custo e margem de contribuição diante do preço a ser praticado, confiabilidade e qualidade do produto e do processo, produtividade e sustentabilidade do produto e do negócio.

É comum a etapa de desenvolvimento ser acelerada, com objetivo de não perder o timing do lançamento. Entretanto, essa fase é essencial para construir a base de sucesso dos empreendimentos ventures. É claro que nem tudo ficará pronto, em seu estado perfeito, até a inserção inaugural no mercado, mas algumas entregas devem estar minimamente prontas a ponto de não comprometer o futuro do negócio e do produto.

Há alguns anos participamos de uma jornada venture de uma grande indústria nacional do setor de transformação. Essa empresa era uma das maiores geradoras de patentes do País. Possuía um repositório de tecnologias desenvolvidas que impressionava, investia de forma continuada em projetos de pesquisa e desenvolvimento, e era detentora de uma infraestrutura de desenvolvimento que era raridade para o setor. Mesmo assim concentrava suas vendas em produtos tradicionais.

Fomos contratados para revisitar esse arcabouço de tecnologias desenvolvidas e patenteadas e avaliar o potencial de desenvolvimento de produtos e negócios. Fizemos uma triagem pautada na opinião estratégica de colaboradores e stakeholders e selecionamos trinta oportunidades com bom potencial de geração de valor. As trinta oportunidades passaram por investigações preliminares mercadológica e financeira, visando quantificar o tamanho da oportunidade. Das trinta oportunidades investigadas, ranqueamos, analisamos e recomendamos seguir com três delas, no máximo, para a fase de desenvolvimento.

No momento de definir as oportunidades surgiu um primeiro anteparo que dificultava a visão executiva. Foi difícil fazer a empresa compreender que era importante selecionar apenas três das trinta oportunidades. A visão estratégica que estava em formação era a de desenvolver ao menos dez projetos, o que parecia exagero diante da complexidade de cada empreendimento.

Os três projetos seguiram para as etapas de conceituação, modelagem e elaboração de protótipos funcionais. Os esforços se multiplicaram, muito tempo de dedicação da equipe e volume de investimento foram demandados. Diante disso, a empresa optou por focar os esforços numa única oportunidade, momento em que o primeiro anteparo foi removido.

No decorrer do desenvolvimento da única oportunidade sobrevivente, diante dos êxitos e das dificuldades que sempre ocorrem em empreendimentos de risco, emergiu um segundo anteparo que obstruía a visão executiva. Também não foi fácil fazer a empresa internalizar que o tempo necessário para desenvolver e lançar o produto não poderia ser definido de cima para baixo, como uma meta estratégica. O tempo de seis meses para iniciar o faturamento da oportunidade era irreal, e se perseguido, iria comprometer todo o processo de prototipagem do produto e modelagem do negócio.

O desenvolvimento seguiu. Em um ano o projeto-piloto foi iniciado, demonstrando-se bastante exitoso. Após dois anos, um novo empreendimento venture (spinoff) foi implantado. Esse novo negócio, que está em operação há cinco anos, superou todos os objetivos estratégicos da empresa, gerando faturamento que se aproxima dos nove dígitos. O segundo anteparo foi removido.

Nessa experiência fica evidente o equívoco detratar um desenvolvimento venture como uma melhoria de desempenho de um negócio ou produto existente. Quando os executivos foram escalados para esse desafio, não imaginaram que estariam participando de uma nova jornada, ao mesmo tempo fascinante e desafiadora, que visava desenvolver um novo produto, que para ser exitoso seria necessário gerar um novo negócio.

O olhar refinado dos executivos para performar operações em andamento, extraindo o máximo de resultados dos ativos, se transformou em cegueira no momento de conduzir projetos tipo ventures. Por mais que aconselhássemos do contrário, os anteparos que obstruíam a visão da equipe somente foram removidos quando as dificuldades e os êxitos foram vivenciados na prática. Hoje a empresa acredita ser inviável desenvolver dez empreendimentos de risco simultaneamente ou desenvolver, lançar e performar um projeto de risco em poucos meses. Naquele momento, quando iniciamos a jornada empreendedora, parecia estranho considerar as restrições e os requisitos sempre inerentes à fase “Desenvolver Projetos” tipo ventures.

* Sócio-gerente da DMEP

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