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DMEP - Cegueira das Organizações

24/04/2018

Desvendando o BSC - parte final: Como organizar a empresa para finalmente conduzir o plano?

Marcelo Alvim Scianni*
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Nesta série já elucidamos a organização de objetivos estratégicos voltados para a geração de valor e estruturação de competências, bem como o desdobramento e o estabelecimento de pesos aos objetivos e a conversão destes pesos para as iniciativas. Concluídos esses passos, como organizar a empresa para o cumprimento dos objetivos e iniciativas?

Primeiramente ressaltamos que a categorização das matrizes em prioritárias, urgente e dependente auxilia os gestores no estabelecimento da ordem de execução do conjunto de inciativas estabelecidos no plano estratégico. Ou seja, esse é um processo fundamental para a gestão tática e operacional das iniciativas estratégicas. Outro ponto importante é reconhecer a natureza completamente distinta dessas matrizes, e por isso mesmo a necessidade de perfis distintos das equipes que conduzirão as inciativas correspondentes a cada uma das matrizes.

A figura a seguir apresenta o propósito e a natureza de cada uma das quatro matrizes indicadas com os números 07, 08, 10 e 11, a partir da combinação das tabelas indicadas com os números 01, 02, 03 e 04.

Como já apresentado no ensaio anterior, a combinação de objetivos e inciativas gera duas matrizes de prioridade e duas matrizes auxiliares que indicam urgência ou dependência. Equipes e indivíduos com visão voltada à estruturação de competências, que tenham evidenciado ao longo da carreira conhecimento e experiência na estruturação de processos, rotinas e procedimentos, bem como a construção e desenvolvimento de equipes, devem ser selecionados para conduzir a matriz prioridade competência (número 11). Já aqueles que possuem visão mais diretamente vinculada à geração de resultado como ações de venda, eficiência em processos, redução de custos e atividades similares, devem ser direcionados para conduzir a matriz prioridade valor (número 07).

As matrizes auxiliares devem ser compostas por equipes que mesclam tais perfis, uma vez que deverão trabalhar essencialmente com aspectos voltados à estruturação de competências, mas sob forte pressão pela implantação no caso da matriz de urgência (número 10), uma vez que há premência na estruturação de competências que restringem a geração de valor. Como exemplo, pode-se considerar a inciativa de “treinar uma equipe de vendas numa determinada linguagem” para cumprir o objetivo de “aumentar o market-share em um mercado específico”. Na matriz de dependência (número 08) a pressão se dá na consecução de objetivos estruturadores, uma vez que iniciativas geradoras de valor dependem dessa estruturação para serem conduzidas. Por exemplo, a inciativa de “desenvolver ações de promoção em um mercado” depende do “sistema de informação comercial da empresa plenamente instalado e em condição de operação”.

Cada uma dessas matrizes deve ser coordenada por um gestor tático nomeado pela organização, responsável pelo portfólio de inciativas e objetivos direcionados à matriz sob sua responsabilidade. Eventos de coordenação operacional deverão ser conduzidos pelos coordenadores de cada inciativa e os eventos táticos pelos coordenadores das matrizes.

Ao final, eventos estratégicos de coordenação de todo o sistema deverão ser conduzidos pela alta direção em conjunto com os coordenadores de matrizes. Seguindo este formato e respeitando as naturezas distintas de cada matriz e seus respectivos grupos, aumentam-se as chances dos objetivos estratégicos do BSC serem corretamente articulados, desdobrados e implantados em sua organização.

* Sócio-diretor da DMEP

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