Publicidade
29 de April de 2017
Login
Entrar

Negócios

20/04/2017

Dívida organizacional: se não for paga hoje, pode cobrar juros no futuro

Steve Blank |
Email
A-   A+
O crescimento acelerado pode deixar de lado a criação de uma cultura forte. E essa é uma dívida que corre com juros para ser cobrada no futuro.

As startups focam em velocidade, já que bancar a operação todos os dias até encontrar um Product/Market Fit é caro. Mas, ao longo do tempo, o código do sistema programado escrito pelas empresas para validar hipóteses e encontrar os primeiros clientes pode ser algo complicado, difícil de manter e incapaz de ser escalável. Esses atalhos se acumulam e se tornam o que é chamado de Dívida Técnica. E o tamanho do problema só aumenta com o sucesso da empresa.

Você resolve uma dívida técnica por meio de refatoração (alteração na estrutura interna do software para torná-lo mais fácil de entender e mais barato de modificar), modificando o código existente ao “limpá-lo”, reestruturando cada linha. Esse trabalho não resulta em mais características visíveis ao usuário, mas torna o código estável e compreensível.

Enquanto a Dívida Técnica é um problema reconhecido, as startups também acumulam outro tipo de dívida — uma que pode matar a empresa ainda mais rápido — a Dívida Organizacional.

A Dívida Organizacional é ter todos os acordos de gestão de pessoas e cultura organizacional feitos “só por fazer” nas fases iniciais de uma startup, sem planejamento para o futuro.

Justamente quando tudo deveria correr muito bem, a Dívida Organizacional pode transformar uma empresa em ascensão em um pesadelo caótico.

As empresas em expansão precisam entender como reconhecer e “refatorar” a Dívida Organizacional.

Na semana passada, almocei com Tom, o CEO de uma startup que estava rapidamente se tornando uma grande empresa — o faturamento do ano passado foi de US$ 40 milhões; e neste ano a previsão é de ser US$ 80 milhões, talvez até US$ 100 milhões se considerar a receita publicitária. Eles reinventaram uma categoria de mídia impressa tradicional em web e dispositivos móveis para uma nova geração de usuários que não estavam mais comprando revistas, mas lendo online. O seu conteúdo era atual, dirigido a um público-alvo específico e atualizado diariamente.

Outro fator também importante: o seu VP de Marketing tinha executado brilhantemente o fluxo de campanhas em mídias sociais (curtidas de Facebook e parcerias, campanhas de e-mails etc.) para direcionar tráfego para seu site, que depois se transformou em receita publicitária.

Tom estava empolgado com a sua próxima grande rodada de financiamento que valorizava sua empresa em quase US$ 500 milhões. Ele me contou como eles estavam tentando manter o exponencial crescimento e compartilhou comigo quantas pessoas estavam sendo contratadas, além de falar das dificuldades de escalar rapidamente. Eles dobraram, por exemplo, o número de colaboradores de 100 para 200 pessoas no ano passado e estavam planejando dobrar ainda mais. Enquanto ele falava da sua grande valuation, eu tentei levar a conversa de volta para entender como eles estavam lidando com:
  • Treinamento de novas contratações — tanto em tarefas específicas de cargos quando em cultura organizacional.
  • Retenção dos colaboradores antigos que estavam trabalhando por salários de estagiários com pouca igualdade.
A resposta dele foi focada na ótima localização do novo edifício, a grande mobília que eles estavam adquirindo, e os planos de remuneração para importantes membros executivos. Isso não soava bem.

Eles nunca tocaram uma empresa

Já que a reunião foi uma cortesia para o Phillipe, um dos investidores e conselheiros da startup de Tom, tomamos um café e perguntei a ele que desafios de escalabilidade ele via para a empresa. Fiquei surpreso quando recebi uma resposta que soou como uma espécie de “bingo de jargões de venture capital” — frases como “eles são uma plataforma, e não um produto” e o sempre popular “eles têm potencial para ser um Unicórnio”.

Enquanto a estratégia soou um ótimo plano a longo prazo, eu cutuquei um pouco Philipe e perguntei:  “Então, qual é o plano de treinamento e de integração para os novos contratados? O que você está fazendo com os colaboradores que estão na base da pirâmide salarial? Você não está preocupado em perder pessoas qualificadas que a empresa treinou nos últimos anos, mas que nunca foram recompensadas adequadamente?”. Eu tive respostas que soaram como as de Tom — novos fundos de ações para os executivos, o ótimo e novo edifício, e ah, a propósito, Tom e seu cofundador conseguiram vender algumas ações em uma nova rodada. E me permita contar sobre a visão e a estratégia de novo.

À medida que Phillipe continuou falando, eu ouvi, mas não de verdade, porque eu comecei a perceber que, ao mesmo tempo que ele era um gênio em encontrar e cultivar ótimos negócios em estágio inicial, e tivesse uma visão que soasse grande para novos investidores, ele não tinha a menor ideia de como escalar uma empresa de verdade. Ele nunca tinha comandado uma empresa, e pior, nunca esteve no conselho de administração de uma startup, fazendo todo o processo de transição, desde a pesquisa de um modelo de negócio e um product/market fit, até a próxima fase de “construir” a infraestrutura para apoiar a escalabilidade.

A menos que eles estivessem planejando se transformar nessa empresa, a Dívida Organizacional chegou mais rápido do que eles imaginavam. Eles necessitavam de um plano para “refatorar” a Dívida Organizacional. E o Tom não iria conseguir isso de seu conselho de administração.

Foco no "de baixo para cima", assim como no "de cima para baixo"

Enquanto a empresa tinha um grande plano para manter os altos executivos, e tinha todas as regalias de uma startup, como comida de graça e cachorros no trabalho, eles passaram pouco tempo pensando na Dívida Organizacional resultante dos 100 primeiros colaboradores que construíram a empresa sob a supervisão deles.

Eram os colaboradores que tinham o conhecimento institucional e desenvolveram competências com muito suor. Originalmente, eles foram seduzidos e atraídos pelo fato de fazer parte de uma empresa média que estava provocando a disrupção do velho, e estavam trabalhando com baixos salários e ações mínimas. E enquanto isso foi o suficiente para continuar de cabeça baixa e focados em seus trabalhos, a nova rodada de financiamento e a investida de novos colaboradores a salários muito mais altos motivou-os a olhar ao redor e a atualizar seus currículos.

Surpreendentemente, dada a nova onda de contratações, o treinamento formal e os jobs descriptions ainda estavam presos à fase inicial, a mentalidade do “nós somos pequeno demais para precisar disso”. Mas na realidade, com centenas de novos colaboradores chegando, a empresa precisava desesperadamente de um processo formal de integração para novos colaboradores; primeiro, para garantir a adaptação à cultura da empresa, e segundo, um processo formal para treiná-los em como fazer seus trabalhos especificamente. Infelizmente, as pessoas que melhor poderiam treiná-los eram os colaboradores mal remunerados, que agora estavam procurando por novas oportunidades de trabalho.

A Dívida Organizacional estava vencendo.

"Refatoração" da Dívida Organizacional

Prometi ao Tom, o CEO, que tomaríamos um café de novo. Quando aconteceu, perguntei-lhe sobre o gestor de RH, e ouvi tudo sobre os ótimos benefícios, ações adquiridas, formulários automatizados de reembolso, noite de filmes, piqueniques corporativos etc., que a empresa tinha. Eu disse que tudo aquilo era ótimo para uma empresa começando, mas era hora de ir para uma nova fase (e talvez uma nova liderança para o RH). Já que o Tom era um engenheiro, expliquei a metáfora da “Dívida Organizacional”. Ele entendeu instantaneamente e antes que pudesse sugerir, ele me perguntou: “Então, como eu faço para refatorar a dívida organizacional”?

Sugeri que havia 7 coisas que ele poderia fazer — algumas rapidamente, outras ao longo do tempo:

1. Montar um plano simples para gerir a próxima leva de contratações. Diga a cada gerente de recrutamento e seleção:
  • Nada de contratações até que você escreva e atualize o seu próprio job description;
  • Em seguida, escreva os novos job descriptions de quem será contratado;
  • Depois, escreva como você vai treinar o(s) novo(s) contratado(s) em seus cargos;
  • Então, escreva como o trabalho deles se encaixa em cada nível, para cima e para baixo.
  • E como isso contribui com a missão de cada nível, acima e abaixo.
2. Notei que o planejamento de despesas dele é baixo demais. Sugeri e ele preparou um orçamento de despesas com base nos salários atuais. Se realmente fosse isso, ele sofria risco de perder pessoas que mais tomou o cuidado de reter. Ele deveria parar de pensar nos 10% de aumento e começar a refletir sobre o que ele precisaria pagar para substituir os colaboradores que possuíam um conhecimento vital e para treinar novos colaboradores. Senti que seriam precisos aumentos de quase 50% em alguns casos.

Ele necessita ter uma liderança de RH que:
  • Faça uma pesquisa salarial dos colaboradores antigos e comparações de mercado;
  • Identificar os colaboradores que deseja manter
  • Atualizar os salários e sua equidade o mais rápido possível
Algumas das sugestões mais complicadas e necessárias a se fazer com a empresa como um todo:

3. Ele precisava considerar a refatoração de algumas das primeiras contratações e seus papéis. Alguns empregados não escalam da “Busca” até essa nova fase de “Construir”. Alguns, por problemas de performance, ou por não se encaixarem em uma empresa maior. Alguns destes podem ser amigos. Porém, deixá-los na mesma função destrói um senso de desempenho aceitável entre os novos colaboradores. É difícil.

4. Além de refatoração de pessoas, é a hora de olhar novamente para a cultura da empresa. Os valores culturais hoje levam em conta o novo tamanho e a fase da empresa? Quais são os elementos fundamentais que “fizeram dela uma ótima empresa” até agora? Eles são os mesmos? Diferentes? Como? Por quê? Pode ser a hora de revisitar o que a empresa representa.

5. Agora que a empresa já não se encaixa mais em uma sala de reunião, é necessária uma forma de comunicação interna que cresça com a empresa, sem que dependa sempre do CEO. Às vezes, é preciso que as mesmas mensagens sejam repetidas 4 ou 5 vezes para compensar o fato de o CEO não estar se apresentando pessoalmente. Enfatize na mensagem corporativa que, durante esse período de rápida mudança, a cultura organizacional será uma âncora que podemos confiar para orientação e estabilidade.

6. A comunicação com o cliente necessita mudar? No passado, qualquer cliente poderia falar com o Tom ou a expectativa era que o Tom falasse com eles. Isso é possível? Desejável?

7. Finalmente, já que é um novo mundo para o Tom e seus conselheiros, seria importante criar um conselho consultivo com outros CEOs que passaram pela fase de “construção” de uma startup para uma empresa em ascensão.

Lições Aprendidas

    1. Empresas com a sorte de conseguir chegar à fase de expansão têm um novo conjunto de desafios;
    2. Elas não são apenas a estratégia desenhada no plano de negócios;
    3. Elas apresentam uma Dívida Organizacional acumulada;
    4. Na fase de expansão, é preciso encarar com um novo olhar e abordagem alguns temas como integração, treinamento, cultura e remuneração de colaboradores;
    5. Falhar na refatoração da Dívida Organizacional pode matar uma empresa em ascensão.

Agora é com você: se sua empresa está se preparando para entrar na fase de expansão, o que muda na relação com os antigos e novos funcionários? Como você vai se planejar para refatorar a dívida organizacional que se acumulou ao longo do tempo?

Para se aprofundar, leia também:
Cultura Organizacional: o que é, como se forma e meios de fortalecer
Ferramenta | Livro de Cultura para Pequenos Negócios

Artigo originalmente publicado no site da Endeavor Brasil


Publicidade

Aproveite! Assine o DC e tenha notícias exclusivas

Leia também

29/04/2017
TremBier deve girar R$ 1 milhão em Tiradentes
Quarta edição do festival, que acontece entre os dias 4 e 7 de maio, recebeu investimento de R$ 30 mil
29/04/2017
DTI Digital conclui aporte de R$ 2 milhões
A DTI Digital Technologies, com 16 anos no mercado, acaba de inaugurar a nova sede na região Centro-Sul com o conceito de Customer Experience (CX). O investimento de R$ 2 milhões...
28/04/2017
Reoneração para setores de TI e TIC impactará na competitividade do setor
Em uma movimentação inédita, as maiores empresas brasileiras de TI - Resource, Totvs, Stefanini e BRQ - se uniram em uma campanha, que conta ainda com o apoio da...
28/04/2017
Licitação em Juiz de Fora não atrai interessados
Codemig, que propõe R$ 100 mil mensais, realizará novo pregão quando identificar demanda do mercado
28/04/2017
Feira Bem Popular atraiu 3 mil pessoas
Um termo de conduta assinado entre a Secretaria Adjunta de Desenvolvimento Econômico (Seadec) de Betim, Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH) e a Sociedade de Amigos do...
 
© Diário do Comércio. Todos os direitos reservados. Política de Privacidade. Este material não pode ser publicado, transmitido por broadcast, reescrito ou redistribuído sem autorização.