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DMEP - Cegueira das Organizações

18/04/2018

O custo do não planejamento de oportunidades de mercado, produto e negócio

Luiz Castanheira Polignano*
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Desenvolver a oportunidade nova é uma jornada fascinante. É, ao mesmo tempo, prazerosa e arriscada. Quem já participou de um processo de desenvolvimento de produto, mercado ou negócio, conduzindo o processo de invenção, desenvolvimento, introdução e monitoramento da inovação, entende bem do que estamos falando.

As empresas, os executivos e seus empreendedores, em sua grande maioria, não estão devidamente estruturados para essa jornada. Eles se especializaram em conduzir processos operacionais, otimizar recursos e replicar operações bem-sucedidas. Poucos se prepararam para a construção do que inexiste, quando muito tratam a inovação como algo ocasional e oportunista.

A construção do novo requer improviso e criatividade, mas deve ser suportada por um processo estruturado, flexível, criterioso e pragmático. O GDNI – Gestão do Desenvolvimento de Negócios Inovadores e Impactantes – é um sistema para criação e desenvolvimento de oportunidades de negócio, mercado e produto. Tem como propósito orientar o desenvolvimento de projetos, e faz uso de reconhecidas práticas do management: Product Development, Portfolium Management, Development Strategy Framework, Project Management, Quality Function Deployment e Six Sigma.

Como apresentado em ensaio anterior, esse método é caracterizado como um funil que seleciona e desenvolve oportunidades. É composto por quatro fases centrais: Selecionar Ideias (abordada em edição anterior); Planejar Oportunidade; Desenvolver Projeto; Implementar Operação.A figura descreve o funil de seleção e criação de oportunidades do GDNI:

Seguindo a sequência preestabelecida, a fase Planejar Oportunidade tem como objetivo organizar informações e insight sem torno de uma estratégia clara para mobilizar recursos necessários para a execução do projeto, diante da expectativa de geração de valor dos proprietários. É fase essencial do processo de inovação, pois permite:
Estimar ganhos provenientes da oportunidade de negócio, produto e mercado.




Atrair parceiros estratégicos e financiadores do projeto, incluindo a construção da base de negociação.

Orientar o desdobramento do conceito e as atividades de desenvolvimento, engajando a própria equipe.

O planejamento de oportunidades contempla algumas grandes entregas:
Planejar a Estratégia de Funding: avalia alternativas e define se o investimento necessário será proveniente de recursos próprios, financiados, subsidiados por programas de subvenção e/ou captados junto a investidores estratégicos.

Definir o Project Charter: essencial para projetos complexos, multidisciplinares, e que demandam altos investimentos. Descreve temas essenciais para a aprovação e compreensão do projeto, como escopo, objetivos do projeto, cronograma de trabalho, equipe responsável, orçamento necessário e atividades críticas.

Definir Conceito da Oportunidade: é etapa decisiva para orientar as próximas atividades. As inovações devem ter conceito claro (não deixar dúvidas), distintivo (demonstrando diferenciais) e abrangente (multidimensional).

Elaborar Plano da Oportunidade: avança a partir das definições do Project Charter e do Conceito, essencial para nortear o desenvolvimento do produto, do mercado e do negócio. Deve desdobrar o conceito em termos de oportunidade mercadológica e estrutura operacional demandada, culminando com a análise do investimento.
Valorar a Oportunidade: elaborar valuation é crítico para captar investidores e parceiros. É usual avaliar negócio, mas a valoração de produto e mercado também podem ser conduzidos, conforme estratégia de funding escolhida.

Muitos executivos e empreendedores brasileiros cometem erros ao subestimar o planejamento. Diferente da cultura oriental, que investe boa parcela do tempo em estudar o novo, a cultura brasileira perde, e muito, por planejar rápido para replanejar sempre. A conta dessa negligência estratégica sempre chega, mais cedo ou mais tarde, e nem sempre é percebida.

Há alguns anos conhecemos uma empresa sulista de médio porte, especializada na distribuição de produtos não perecíveis. Ela também possuía marcas próprias com produção terceirizada. Estava no mercado há mais de uma década, obtendo crescimento expressivo e boa rentabilidade. Essa empresa optou por desenvolver um projeto de um novo negócio. Empolgados com uma das linhas de seus produtos, os empreendedores resolveram adquirir uma planta industrial com objetivos de reduzir custo, eliminar dependência e fortalecer sua estratégia de horizontalização.

Fomos convidados a avaliar a empresa em aquisição e questionamos sobre a real necessidade da operação e o planejamento desse novo empreendimento. Naquele momento, a decisão de aquisição já estava tomada, a estratégia era clara, e a grande preocupação era a de encontrar um valor justo, firmar condições comerciais favoráveis e finalizar a negociação. Nossos questionamentos sobre potencial de mercado, diferenciação, possível ociosidade e funding não pareciam fazer sentido.

O trabalho de valoração fora finalizado e a operação de aquisição concluída pouco tempo depois. O desenvolvimento do projeto iniciou rapidamente, sem a nossa participação, sem esgotar a fase do planejamento.

Após cinco anos, tivemos a informação que a unidade industrial foi colocada à venda. A empresa estava enfrentando dificuldades financeiras e decidiu revisar a estratégia anterior e retornar à posição original de distribuidora, abandonando o antigo sonho de industrialização e horizontalização na cadeia de valor.

Projetos de negócio, mercado e produto sempre estarão sujeitos ao imponderável do mercado, aos fatores externos impossíveis de controlar. Planejar a oportunidade não significa brincar de adivinhação, muito menos querer controlar o futuro. O planejamento é ferramenta essencial para construir cenários e se preparar para a sua possível ocorrência, mitigando riscos e mensurando ganhos.

No caso anteriormente relatado, o equívoco foi optar pelo não planejamento. Quando os empreendedores optaram por esse caminho, avaliaram que o “terreno estava dominado”, e que a rapidez da ação deveria sobrepor à morosidade do planejamento. Se a decisão estava tomada, e sendo as premissas conhecidas, para que serviria o planejamento?

A cegueira do momento impediu os líderes de enxergarem a importância do planejamento desse negócio. Caso optassem por conduzir essa fase, teriam desembolsado menos que cinco por cento do investimento realizado nesse empreendimento, e adiado em três meses a decisão de empreender o novo. O Planejamento do Negócio teria evitado a realização de investimentos inviáveis, que geraram prejuízos acumulados de dezenas de milhões de reais.

* sócio-diretor da DMEP

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