LUIZ ANTONIO CASTANHEIRA POLIGNANO*

A série de ensaios intitulado “a mecânica da inovação corporativa” expôs três teoremas que ajudam a explicar o movimento inovativo e, por conseguinte, facilitam a compreensão de aspectos invisíveis (mas essenciais) para fazer a inovação vingar:

“Teorema 01” – Inovação 360© é oresultado de todas as inovações aplicadas. Ainovação corporativa deve ser compreendida como o somatório de todas as inovações empreendidas por uma organização.

‘Teorema 02” – A intensidade da Inovação 360© é o produto dos fatores determinantes organizacionais pelas conexões com o ecossistema. Ou seja, para a inovação acontecer deve-se organizar os processos internos e as conexões externas.

“Teorema 03” – A transformação corporativa é fruto da aplicação da Inovação 360© por um período de tempo. Em outras palavras, uma empresa será transformada se praticar essa inovação durante um longo intervalo de tempo.

Esses “teoremas” ajudam a explicar os fundamentos do programa de inovação corporativa idealizado pela DMEP. Na nossa ótica, esse programapossui diversas formas de manifestação, deve estar ancorado em pilares internos e externos à organização, e, por fim, deve ser tratado como um sistema transformador a ser gerido com efetividade ao longo do tempo.

Se a inovação corporativa é um sistema gerencial, é importante destacar que esse deve ser conduzido em ciclos de evolução, contemplando quatro fases essenciais: Investigar Cenário; Definir Portfólio; Estruturar Ambiente; e Gerenciar Iniciativas. A descrição dessas quatro fases do sistema de gestão da inovação 360©(assim como as dimensões de investigação da primeira fase) pode ser visualizado na figura.

A primeira fase do programa corporativo deve ser conduzida de forma a avaliar as diferentes trilhas que podem ser seguidas pela empresa quando decide iniciar a inevitável rota da inovação. Nesse momento, escolhas são feitas (alguns caminhos são negligenciados e outros nem mesmo lembrados), impactando de sobremaneira os resultados que serão colhidos ao longo da jornada. Elencamos abaixo nove fundamentos que devem ser explorados ao iniciar a jornada da inovação:

Quais tipos de inovação empreender? A empresa pode ter um ou mais projetos de inovação em andamento, e eles podem ser focados (novo produto, por exemplo) ou ampliados (novo produto, fortalecer o ambiente e startup, por exemplo).

Qual o momento desses projetos? Cada projeto está num determinado estágio de maturação, podendo ser uma ideia, um estudo evoluído, um projeto, ou mesmo uma iniciativa que já foi lançada e está sendo acelerada ou tracionada.

Qual a estrutura intraorganizacional prevista?A condução do projeto demanda uma estrutura interna, seja ela relacionada ao time (o time estará dedicado ao projeto ou não) ou a infraestrutura física (lab, centro de P&D ou outra coisa).

Qual a estrutura para provocar o ecossistema? Se a empresa é optante pelo oppen innovation, irá desenvolver iniciativas para captar oportunidades junto ao ecossistema (de convênios com ICTs a programas de indução de negócios).

Como aperfeiçoar cultura organizacional e capacitação do time? O maior obstáculo para a inovação é a cultura organizacional, que impede de a inovação avançar. Já a falta de capacitação potencializa o risco de o projeto naufragar.

Como buscar conexão e densidade? A empresa deve se preparar para conectar aos diversos movimentos inovativos do ecossistema (de congressos tecnológicos acadêmicos a feiras de exposição de startups), gerando densidade e conexão.

Qual a metodologia de desenvolvimento? Para gerenciar a inovação, é importante adotar metodologias que guiarão o desenvolvimento dos projetos, seja ela o Design For Six Sigma, Design Thinking, outro método ou um híbrido desses.

Qual informação é crítica para o projeto?A condução dos projetos gera dúvidas, que demandam a captura de informações críticas para o sucesso da inovação, podendo ser elas de natureza técnico-científicas, mercadológicas ou gerenciais.

Qual a estratégia de funding para a inovação? Cada decisão tomada irá impactar no tamanho do investimento a ser feito. As alternativas para “financiar” a inovação devem ser avaliadas, do capital próprio ao capital de risco.

Muitas empresas têm tomado a decisão de inovar na base da pressão pelo resultado, e fazem do improviso o seu mais importante aliado. Outras optaram por um dado caminho conduzidas pelo modismo, e parecem compor um grande movimento de manada corporativa. Em ambos os casos, quando refletem sobre os nove fundamentos da inovação corporativa listados, percebem que fizeram opções por caminhos sem estarem certos de onde pretendiam chegar.

Ao contrário do improviso e do modismo, entendemos que a escolha dos caminhos deve ser guiada pela razão entre tática de sobrevivência de curto prazo e estratégia de transformação de longo prazo. Além da ponderação entre necessidade imediata e desejo futuro, boas escolhas não devem negligenciar as forças das restrições, que a realidade sempre nos impõe, sendo elas de natureza humana (gap de competência), financeira (escassez de recurso) ou temporal (tempo necessário indisponível).

*Sócio-diretor da DMEP