Franqueadores e franqueados: uma relação entre parceiros ou adversários?

2 de abril de 2019 às 0h01

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Créditos: reprodução

MARCELO ALVIM SCIANNI*

Empreender um negócio partindo do ponto zero é para poucos. Os riscos elevados afugentam várias pessoas e por isso a franquia parece sempre um bom negócio.

A franquia é uma oportunidade para empreender com mais segurança, uma vez que o negócio já foi testado, o produto e o mercado são bem conhecidos, a gestão do negócio segue um modelo eficaz, a necessidade de capital é menor e bem planejada, a tecnologia que envolve a operação do negócio vem embarcada como um pacote completo “plug and play” e a competência de operação pode ser adquirida junto à franqueadora.

No entanto, a relação que normalmente se inicia com expectativas positivas de ambas as partes e um bom ambiente pode se deteriorar em pouco tempo justamente em função de um distanciamento entre as expectativas criadas e a realidade da operação do negócio.

De um lado, espera-se que o franqueado tenha a competência esperada para operar o negócio em sua região de atuação de forma a alcançar um crescimento da participação de mercado e consolidar a presença da marca da franqueada.

Do outro lado, a expectativa principal é a de alcançar o mercado com o apoio da franqueadora por meio de campanhas de marketing e publicidade, ações de conversão de vendas e assessoria total e irrestrita para a operação do negócio de forma a eliminar totalmente os riscos.

A partir do momento que essas expectativas não são alcançadas abre-se uma disputa que normalmente tende ao aprofundamento da crise e a consequente perda de ambos os lados – a perda de um ponto e um parceiro por parte da empresa franqueadora (que muitas vezes investiu ao longo de anos nessa relação) e a perda do capital investido pelo franqueado (normalmente parte importante da reserva financeira) e do sonho de garantir a multiplicação desse recurso para a garantia de uma independência financeira.

E como evitar essa decepção de lado a lado, e principalmente o desgaste envolvido nessa relação? Analisando a questão a partir dos cinco pilares para a criação e transformação de negócios inovadores, falaremos aqui especificamente do pilar competência.

As franqueadoras lidam com um conflito de interesses bastante importante: ao mesmo tempo que precisam crescer rapidamente e ampliar sua participação no mercado em volume e share quanto em presença geográfica, devem exigir dos candidatos a franqueados um exame qualificatório bastante rigoroso para garantir que os mesmos terão as competências necessárias à operação do negócio.

O que ocorre, no entanto, é que pela pressão exercida para o crescimento há uma redução nas exigências em relação à competência dos franqueados, que pecam seja pelo “saber agir”, quando não dominam os conhecimentos e habilidades necessários à operação do negócio, ou até mesmo no “querer agir” quando simplesmente não têm interesse algum em se dedicar ao negócio, acreditando que em uma franquia os resultados vêm facilmente uma vez que a responsabilidade pelos resultados deve ser atribuída totalmente à franqueadora.

Por outro lado, a franqueadora muitas vezes bloqueia a ação do franqueador limitando a sua capacidade de resposta a quaisquer adversidades relacionadas à operação do negócio.

Obviamente o modelo de franchising pressupõe o cumprimento de regras em um determinado padrão de operação. No entanto, o exagero nas restrições à operação acaba por eliminar totalmente o “poder agir” do franqueado relegando a ele simplesmente o cumprimento de regras.

O que acaba por reduzir ainda mais a vontade (querer agir) e a própria percepção pelo franqueado de que a responsabilidade pelo resultado de sua franquia cabe a ele.

Para eliminar ou minimizar esses problemas o primeiro passo é estabelecer um programa bastante estruturado de formação de competências dos franqueados de forma a garantir que os conhecimentos e habilidades necessários (e que por ventura tenham sido negligenciados na seleção do franqueado) sejam garantidos.

Caso a franqueadora perceba que os níveis mínimos de competência não serão alcançados pelo parceiro, a sugestão é que ela (re)adquira a operação e reinicie a busca por um novo franqueado.

Obviamente, uma decisão com essa deve estar muito bem embasada em indicadores de desempenho que evidenciem como causa a incapacidade de operação do franqueado.

De outro lado, é imprescindível que a franqueadora tenha a capacidade de avaliar o contexto de operação do franqueado para redefinir ou flexibilizar as regras de operação de uma determinada unidade em função de suas necessidades específicas.

Essa leitura e entendimento mútuo é o que garantirá a correta distribuição de peso na responsabilização do franqueado e da franqueadora quanto ao resultado da operação.

Também significa que a empresa franqueadora possui a capacidade de ler a necessidade de seu cliente imediato (o franqueado) e de confiar em sua percepção da operação local permitindo que algumas decisões e ações sejam conduzidas por ele.

Enfim, gerenciar as três dimensões do pilar competência (saber agir, querer agir e poder agir) é o caminho para que franqueadoras e franqueados possam operar o importante processo da mobilização coletiva de competências fortalecendo os laços que os uniram no princípio de sua relação e garantam o crescimento contínuo do negócio.

*Sócio-diretor da DMEP

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