São Paulo – Atualmente há um consenso entre os altos executivos de que inovar é fundamental para que as empresas tenham sucesso no mercado. Por outro lado, também é comum escutar queixas relacionadas ao insucesso em desenvolver projetos inovadores e do resultado, que fica abaixo do esperado. Em função dessa situação, chega-se a diagnósticos simplificados e superficiais, como: equipes de inovação ineficazes, baixas criatividade e percepção das tendências de mercado e necessidades dos clientes, entre outras. Tudo isso leva a uma falta de confiança da alta administração no processo de inovação, o que acaba dificultando as tomadas de decisão, reduzindo recursos investidos nos projetos e resultados modestos.

Como sair dessa armadilha e aumentar consideravelmente os resultados da inovação e alcançar o sucesso esperado pela empresa?

Segundo Israel Motta, executivo de tecnologia e inovação na innovativa Executivos Associados, primeiro precisamos nos aprofundar no mundo da inovação e entender seus conceitos. “É preciso desmistificar a inovação. Muita gente acredita que inovamos apenas quando criamos algo espetacular, de alto conteúdo tecnológico e que este novo produto deveria impactar drasticamente a sociedade. Esse pensamento acaba por levar a crença de que inovar não é para todos e apenas as grandes companhias, por possuírem grandes recursos, estariam aptas a inovar. Devemos reconhecer, que inovação é a criação de algo novo que gera valor para a empresa. Ou seja, pode ser uma modificação incremental que já existe ou uma maneira diferente de fazer negócio. Tais inovações incrementais em sequência podem, até mesmo, produzir uma inovação radical. O automóvel é um exemplo bem ilustrativo. Imaginemos a grande quantidade de recursos que estaria envolvida se Henry Ford tivesse solicitado a seus engenheiros o desenvolvimento de um carro como temos hoje em dia. Evidentemente seria impossível em função da grande quantidade de tecnologia embarcada nas plataformas atuais. Porém, se avaliarmos a história, verificamos que o carro atual é o resultado de várias inovações incrementais ao longo do tempo até chegar no resultado que temos hoje. A visão errada sobre o conceito de inovação acaba se transformando na primeira barreira à inovação.”

Essas visões distorcidas, conceitos errados e a forma de pensar dos principais executivos da empresa acaba por produzir uma cultura que limita a capacidade inovadora da empresa. Portanto, outro obstáculo é a própria cultura da empresa. Se ela for positiva à inovação, transmite interesse e proatividade na busca de ideias inovadoras. Este assunto passa a ser o foco da empresa, influenciando suas decisões e estimulando seus funcionários a contribuir com novas ideias e projetos. Essas companhias atacam os inibidores à inovação, como o medo de errar e de ser mal julgado, as pressões relacionadas aos prazos, entre outros, e criam motivadores como, reconhecimento, incentivos econômicos, prêmios e ampla comunicação sobre os resultados alcançados pelos projetos.

Outro bloqueio importante ao processo de inovação é a estrutura da empresa. Muitas delas têm dificuldade de explicar quem é o responsável pela inovação. É comum que as instituições de base tecnológica apontem o gerente de P&D como responsável pela inovação. Por outro lado, empresas em que os ativos comerciais são mais importantes, atribuem ao gerente de Marketing a responsabilidade por inovar. Porém, a gestão da inovação é mais abrangente que essas funções, causando conflitos entre os vários departamentos da empresa. A função do Marketing costuma ser muito eficiente na gestão do produto e da marca, mas não significa que estão preparados para inovar. Da mesma forma, a área de pesquisa e desenvolvimento muitas vezes está focada no lançamento de novos produtos e não consegue ter uma visão mais global, envolvendo mercado e modelos de negócios.

Os estudiosos do assunto costumam dividir a gestão de P&D em gerações, sendo que as três primeiras adotam o modelo linear. Para se atingir a terceira geração é preciso incluir o P&D no planejamento estratégico e criar um portfólio de projetos ajustados à estratégia da empresa. Para se avançar para gerações seguintes, consideradas como modelos interativos, a empresa precisa reconhecer que precisa buscar ideias para novos projetos fora de seus limites. Para isso, é importante trabalhar de forma colaborativa com entidades externas, procurando estar mais próximas de seus clientes e fornecedores. Elas devem aumentar sua rede de relacionamentos e explorar o conhecimento com a ajuda de parcerias, alianças tecnológicas e inovação aberta. É imprescindível criar um modelo de Gestão da Inovação que coordene todas as atividades envolvidas no processo de inovação.
De acordo com Motta, a inovação possui funções específicas que podem estar em diversas áreas da empresa, dependendo de seu setor e maturidade tecnológica de seu segmento.

Portanto, as funções devem ser reconhecidas e atribuídas responsabilidades, para que se possa evitar conflitos entre departamentos e que o processo possa se desenvolver de uma forma otimizada.

A maneira que uma nova ideia é captada e selecionada também pode representar uma dificuldade à inovação. “Uma ideia, quando nasce, é muito frágil. Normalmente faltam várias informações sobre mercado, concorrência, tecnologia, custos e investimentos envolvidos. Portanto, ela não resiste a uma sessão de perguntas. Assim, se não houver um critério para se selecionar a ideia e protegê-la até que se torne um projeto organizado, ela pode ser perdida e não produzir ganhos potenciais significativos.”

Embora reconheçamos que a inovação é fundamental, as empresas devem funcionar de forma eficiente todos os dias. Portanto, em última instância, a inovação vem modificar alguma coisa que já funciona. Com isso, as empresas enfrentam um paradoxo. Precisam introduzir em seus processos e produtos e inovações que vão alterar formas eficazes de se gerir o negócio que até então tinha êxito. Porém, o sucesso pode não ser perene em função das mudanças que ocorrem no ambiente. Portanto, a empresa deve buscar potencializar ao máximo seus recursos trabalhando em otimizações e inovações incrementais ao mesmo tempo que se mantém alerta às mudanças do mercado. São as chamadas corporações ambidestras, que conseguem um equilíbrio entre as duas formas de atuar. Essas empresas seguem o pensamento de Charles Darwin: “Não é a espécie mais forte que sobrevive, nem a mais inteligente, mas aquela que melhor se adapta às mudanças”.

Há muitas dificuldades à inovação, mas elas podem ser minimizadas ou até eliminadas através de métodos, ferramentas e atitudes que devem ser conhecidas pela empresa.

Somente assim, é possível a produção contínua de inovações que transformem a indústria em protagonista dentro de um mercado cada vez mais competitivo.