Luiz Castanheira Polignano *

Temos usado esse espaço para relatar casos e boas práticas de desenvolvimento de empreendimentos inovadores (diferenciados da concorrência), impactantes (que trazem benefícios socioambientais) e exitosos (que deram certo) para, de alguma forma, inspirar e influenciar positivamente novos empreendimentos e empreendedores ventures.

Em alguns desses ensaios apresentamos o modelo conceitual de cinco pilares para criar e transformar esses negócios especiais: Mercado e Produto, alma e essência da criação de negócios; Tecnologia (fim e acessória), motor propulsor do crescimento; Competência (e Pessoas), base de sustentação dos negócios; Gestão (e Governança), forças organizacionais que equilibram o negócio; e Capital (Estrutura e Custo),fluido orgânico que nutre e fortalece o negócio.

Em outros, tivemos a oportunidade de discorrer sobre as cinco fases do sistema GDNi® para seleção e criação dessas oportunidades ventures. Nesses ensaios tratamos: da importância da Matriz Ansoff para definir metas e objetivos; do imprescindível papel da gestão de portfólio para selecionar as ideias a serem gestadas; da essencialidade de planejar a oportunidade e as prováveis consequências em negligenciá-la; da fascinante jornada de desenvolver o projeto, fase central da inovação, que vem despertando grande interesse de empresas e empreendedores; e da simultaneidade de esforços para lançar produtos, abrir mercados e a organizar o negócio durante a última fase do GDNi®, momento de implantar a operação.

Nesse texto relataremos um breve caso de uma spin-off do setor químico, empreendimento inovador derivado de uma grande corporação multinacional, com potencial de faturamento bilionário, projeto que ainda não saiu do papel.

Tivemos a oportunidade de trabalhar para essa multinacional há alguns anos. Essa empresa possuía diversas unidades industriais no Brasil e em outros países, todas focadas na produção de químicos para o mercado industrial. Uma de suas unidades vinha apresentando resultados operacionais decrescentes dado que era dependente do desempenho de uma cartela restrita de grandes clientes. Ou seja, se esses clientes, todos de uma mesma cadeia produtiva, iam bem, faltava produto, se tinham desempenho enfraquecido, a fábrica ficava ociosa.

Visando encontrar alternativas de mercado para reduzir essa dependência, os executivos dessa unidade fabril nos contataram para avaliar a possibilidade de aplicação de seu produto como insumo de outras cadeias produtivas. Realizamos estudos de mercado, prospecções tecnológicas e simulações financeiras. A partir dos estudos, descobrimos um portfólio de oportunidades de produtos para um setor não industrial com faturamento potencial bilionário. Os executivos da empresa ficaram empolgados. O projeto foi enviado para avaliação da alta administração, que emitiu parecer favorável ao estudo, ratificando as projeções.

Após alguns anos, aquele estudo promissor, enaltecido em todas as instâncias corporativas, ainda não virou projeto. Qual motivo explicaria essa heresia? A figura a seguir nos ajuda a avaliar o estágio em que o desenvolvimento se encontra e os motivos que ajudam a explicar a inércia para iniciar a próxima fase do projeto.

A parte superior da figura evidencia que o projeto foi orientado pela metodologia do GDNi®, seguindo muito bem nas duas primeiras fases, sendo paralisado durante a etapa de Planejar a Oportunidade. Como temos debatido, o caminhar (ou não) por esse Framework é acelerado (ou desacelerado) pelos cinco pilares.

A parte de baixo da figura explica os motivos do projeto ter ido tão bem nas primeiras fases e estar há alguns anos estacionado. Apesar de a empresa possui arcabouço tecnológico e de capital para desenvolver essa oportunidade venture, as dimensões Mercado-Produto, Competência e Gestão agiram como obstáculos para seu progresso.

A Gestão fez com que a estrutura de decisão sobre o andamento do projeto migrasse da unidade local (detentora do problema), para a unidade corporativa brasileira (detentora do orçamento), e dessa para a unidade matriz (detentora da estratégia de crescimento). Essa migração fez com que a empresa optasse por não decidir, paralisando o projeto para avaliação, apesar das evidências mercadológicas, tecnológicas e financeiras serem amplamente conhecidas e reconhecidas.

A insegurança corporativa se deve à fragilidade das dimensões Competência e Mercado-Produto. Eram evidentes os gaps de competência organizacional para desenvolver soluções inovadoras em outros segmentos que não aqueles ligados ao core business. Em adição, a empresa demonstrou insegurança em prosseguir com o desenvolvimento de um produto muito inovador numa cadeia produtiva em que não tinha relação comercial consolidada.

Esse projeto nos fez repensar sobre a dinâmica de condução da inovação em grandes empresas. Se o projeto nasce alinhado à estratégia corporativa, de cima para baixo, ele possui os melhores insumos para prosperar. Recursos financeiros, competências, práticas gerenciais, canais comerciais, expertises de produtos e arcabouço tecnológico serão ingredientes fartos para tornar a missão exequível, mesmo sendo o projeto uma inovação incremental com promessas nada ambiciosas de geração de valor. Por outro lado, se a origem projeto venture é distante do centro estratégico e de decisão, mesmo sendo uma inovação radical com proposta de valor bilionária, ela não sairá do papel, e a missão será impossível.

Se esse é o aprendizado e considerando que a inovação é realmente promissora, o que nos cabe é encontrar caminhos alternativos para o desenvolvimento dessa oportunidade. Trilhar a rota do open innovation nos parece adequado, realizando o desenvolvimento fora do ambiente corporativo mediante adoção de um modelo de negócio validado pela alta administração, e envolvendo atores externos para fortalecer os pilares que se tornaram obstáculos intransponíveis para a condução da oportunidade pelo caminho do closed innovation.

A inovação aberta é alternativa adequada para empresas que querem inovar fora da caixa, mas possuem travas que impedem o fluxo natural pelo caminho da inovação fechada. Remédio eficaz contra a cegueira estratégica das organizações.

* Sócio-diretor da DMEP