RICARDO LEITE*

Quando observamos o gerenciamento operacional do dia a dia, nós vemos objetivos que necessitam de atenção. Um deles é a habilidade de entregar o resultado necessário. O outro é melhorar o nível de serviço pela melhora da pontualidade e redução do tempo de execução (lead-time). Um terceiro objetivo é controlar e reduzir custos, sem negligenciar a qualidade e segurança.

Quando consideramos estes objetivos isoladamente, nossa tendência é identificar conflitos entre eles. Por exemplo, para melhorar o resultado, nós frequentemente devemos reduzir o número de preparações de máquinas (set-ups), enquanto para reduzir o tempo de execução (lead-time) nós precisamos cortar o tamanho dos lotes de produção e, consequentemente aumentar o número de preparações de máquinas (set-ups).

Conflitos similares ocorrem entre custo e preparações de máquinas (set-ups), bem como qualidade e volume. Estes conflitos perdem importância quando nós mudamos o nosso ponto de vista e encaramos o fluxo como objetivo primário das operações. Ao focarmos nas ações que melhoram fundamentalmente o fluxo, iremos atingir todos os objetivos acima. ”

Você acha que esta afirmação também é válida para projetos? Pessoalmente, eu acredito que sim. Mais do que isso. Como alguém que viveu uma boa parte da sua vida profissional envolvido em trabalhar, gerenciar e entregar projetos, eu posso testemunhar que sim. Por anos, o que eu vivi pessoalmente foi presenciar que, muitas vezes, o trabalho dos projetos nos quais eu estava envolvido era interrompido, propositadamente ou não, por divergências de prioridades, falta de recursos e problemas de entendimento no escopo, entre tantas outras coisas.

É preciso controlar o volume de trabalho que está em processo. Adequar o volume de demanda à capacidade de lidar com ela é um dos fatores fundamentais para liberar o fluxo de trabalho. Neste sentido, a metodologia TOC (Teoria das Restrições), elaborada pelo físico israelense Eli Goldratt, utiliza uma analogia muito boa sobre como o fluxo do trabalho deve ser.

Em uma corrida de revezamento, um recurso, quando acionado deve ser trabalhado o mais rapidamente possível para que se possa passar o bastão para o próximo. A condição primária para que isto funcione é que os recursos necessários estejam prontos e mobilizados no momento correto. Disponibilizar todos os recursos trabalhando a pleno na sua capacidade é uma receita certa para criar filas de espera e fazer os “estoques intermediários” aumentarem, prejudicando o fluxo. Seja em operações, seja em projetos.

As soluções que a TOC propõe para operações e para projetos são construídas em cima dos mesmos princípios, utilizam os mesmos conceitos e ambas apresentam resultados muito consistentes. Um vídeo disponível na internet mostra isso muito claramente. No vídeo são mostradas três situações em que uma garrafa com água pode ser esvaziada.

Na primeira, a garrafa é apenas colocada de cabeça para baixo. O tempo gasto para seu esvaziamento foi de 19 segundos. No segundo modelo, a garrafa sofre um movimento circular assim que é emborcada, criando, dentro do receptáculo, uma espécie de sifão pelo qual, em apenas 12 segundos, e de forma “organizada”, a água flui para fora da garrafa.

Na terceira alternativa, com um simples canudinho, a pessoa injeta um pouco de ar na garrafa tão logo esta é colocada de cabeça para baixo. Nesse modelo, o tempo de esvaziamento da garrafa caiu para apenas 4 segundos.

São modelos que mostram, de forma prática que, tal como na garrafa, em qualquer organização, o fluxo dos projetos pode e deve ser otimizado. Para quem desejar assistir o vídeo clique neste link.

*Consultor associado da Goldratt Consulting, empresa israelense que aplica a metodologia TOC, amplamente utilizada nas engenharias de produção e de projetos, entre outras áreas.