Experiência do empregado ganha importância

Estudo realizado pela GPTW mostra que a pandemia transformou radicalmente as práticas e etapas da vida funcional

31 de janeiro de 2023 às 0h25

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Crédito: Adobe Stock

Vivemos no século 21 a “era da experiência”. Ter uma visão holística da jornada, seja do consumidor, da produção ou do empregado, é fundamental para o sucesso de uma empresa. Embora, historicamente, tenha sido relegada a um segundo ou terceiro plano, a vivência do empregado – funcionário ou colaborador, a depender da nomenclatura utilizada na época  – pode determinar os rumos de uma companhia muito além da capacidade técnica de produção desse sujeito.

O employee experience (EX) ou “experiência da pessoa colaboradora” – numa rápida tradução – representa toda a jornada da pessoa, desde o recrutamento até o desligamento da empresa. O estudo “Da porta de entrada à porta de saída: como as organizações vêm promovendo as experiências dos seus colaboradores”, realizado pela  GPTW – consultoria global em recursos humanos – mostra que a pandemia transformou radicalmente as práticas e etapas da vida funcional do recrutamento ao desligamento. Impactando a rotina dos profissionais de RH e dos candidatos.

O recrutamento, por exemplo, já não exige longas entrevistas presenciais, nem os famosos “chás de cadeira” à espera do entrevistador. O formato híbrido (51%) e remoto (28,1%) já estão presentes em 79,1% dos processos seletivos, reduzindo a seleção estritamente presencial para apenas 20,9% dos casos. Quanto à divulgação de vagas, o meio mais utilizado é o on-line, como em redes sociais, sites e portais (79%).

Mas, ainda assim, velhas fórmulas sobrevivem. A primeira porta de entrada dos colaboradores continua sendo a triagem de currículos (94,9%), seguida pela entrevista on-line (78,7%) e pelo processo de indicação (73,6%). Dinâmica de grupo (23,4%) e entrevista presencial (67,4%) vem se tornando bem menos comuns.

Para a diretora de conteúdo e relações institucionais do GPTW, Daniela Diniz, após a pandemia, vem ganhando força a tendência do “anywhere office” (escritório em qualquer lugar), que possibilita mais flexibilidade e autonomia.

Daniela Diniz destaca que o anywhere office vem ganhando força | Crédito: Marcelo Spatafora / Divulgação

“Se durante o isolamento isso se tornou uma obrigatoriedade para muitas pessoas, agora são elas que – voluntariamente – desejam opções além do escritório para realizarem suas atividades. Com isso, a divulgação de vagas e os processos seletivos vieram a reboque e também precisaram se digitalizar”, explica Daniela Diniz.

Normalmente, cargos hierarquicamente mais altos têm exigências mais complexas, o que faz com que o tempo médio de preenchimento seja maior que o de vagas operacionais e administrativas, assim como a quantidade de etapas no processo seletivo, que também é maior.

A pesquisa também mostra que 78,7% das empresas já têm processos de onboarding – recepção e ambientação dos novos talentos ao ambiente da empresa – instituídos, sendo que a modalidade híbrida (37,3%) é a mais frequente, seguida do onboarding presencial (37%) e o remoto (25%).

O meio de integração é feito através de diversas ferramentas, sendo que as apresentações — como slides e vídeos — têm se tornado o principal recurso, aparecendo em 98,4% das respostas. Em segundo lugar, vêm as reuniões e conversas (83,2%) e, em terceiro, o envio de materiais físicos ou on-line, como guias e manuais (71,9%). As alternativas menos utilizadas são a mentoria (22,6%) e as plataformas específicas de onboarding (24%).

Já a duração do onboarding, período de adequação do novo colaborador ao ambiente de trabalho, segundo 66,1%, das empresas, é de até uma semana. Só em poucos casos o tempo de onboarding gira em torno de 4 a 6 meses (1,7%).

Caça aos talentos

Em tempos de escassez global de mão de obra qualificada, as empresas apostam no recrutamento interno (79,5%) antes de abrir a vaga para o mercado. A divulgação das vagas se dá prioritariamente de forma on-line: nas redes sociais, sites e portais (79%). Em segundo lugar, a divulgação interna (61,4%) e as plataformas de RH (56,5%).

Já o serviço de headhunter não é utilizado pela maioria (56,7%). Desse total, somente 12% utilizam o serviço para todas as vagas e 31% apenas para vagas de gerência e diretoria.

E ainda que a seleção imponha tantos desafios aos RHs, parte dos talentos é solenemente ignorada por recrutadores e responsáveis pela seleção. De acordo com a pesquisa, 77,9% dos processos seletivos não possuem ações afirmativas e em 70,6% dos casos, as empresas não utilizam nenhuma tecnologia ou recurso específico para tornar o recrutamento mais inclusivo. E, apenas 28% das oportunidades nas empresas são divulgadas para a comunidade e em organizações parceiras, ação que poderia ajudar a atingir grupos minorizados.

“Mesmo diante da busca por diversidade e inclusão, os processos seletivos ainda não são tão inclusivos quanto poderiam, e ainda há muito o que aperfeiçoar nas práticas dessa e outras etapas da jornada para criar um mercado de trabalho mais inclusivo, atrativo, saudável e sustentável”, afirma.

E quando a jornada chega ao fim, a situação não é melhor. A experiência do empregado é afetada porque falta às lideranças capacitação e treinamento para conduzir a chamada “demissão humanizada”. O mesmo estudo conclui que em 72,2% das empresas não há um treinamento ou capacitação para as lideranças sobre demissão. Além disso, em apenas pouco mais da metade das instituições (54,9%) há critérios definidos para a demissão, o que significa que em 45,1% não há elementos bem definidos nesse sentido.

A respeito das etapas do processo de despedida, diversas ferramentas foram citadas, como a reunião individual para comunicar a demissão ao colaborador (84,2%), a comunicação para a equipe após o anúncio da saída do colega (54,4%) e uma pesquisa para avaliação da experiência do colaborador (54,6%). O recurso menos citado, por sua vez, foi a comunicação por escrito para o funcionário (34,1%).

Sobre o responsável pelas demissões, 52,9% das empresas responderam que é a liderança direta, seguida do responsável pelo RH em conjunto com a liderança direta (36,9%) e apenas 6,7% do RH sozinho. Já o CEO é a que menos faz parte desse processo de demissão, 3,4%. 

Por fim, 86,5% das respostas indicam que a empresa já recontratou um colaborador após seu desligamento, provando que com um bom nível de employee experience é possível facilitar o processo de retorno de um talento que se despediu anteriormente, caso faça sentido para a realidade do negócio e do profissional.

“A falta de treinamento e orientação para as lideranças realizarem o processo de despedida pode prejudicar bastante a experiência das pessoas nesse encerramento de suas jornadas nas empresas. Além disso, em tempos em que tanto falamos e defendemos uma demissão humanizada, com processos e comunicações mais empáticos e personalizados, é preocupante que líderes não estejam recebendo a devida qualificação para colocarem isso em prática”, completa a diretora da GPTW.

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