ENGENHARIA HOJE | Para atravessar a crise, consultor recomenda inovação com foco

Em época de crise, quando o faturamento cai e os clientes somem, muita gente começa a atirar para todos os lados, acreditando que um desses tiros irá acertar o alvo. Algo como em uma batalha, quando a fumaça da pólvora encobre tudo e os soldados acabam perdendo a visão de qual direção está o inimigo.

Para evitar o desperdício de “munição”, a recomendação é uma só: foco. Como captar os fatores que realmente importam para tomar as ações certas em meio dessa visão turva.

O conselho foi dado pelo engenheiro Aureo Villagra, CEO das operações no Brasil e em Portugal da empresa israelense de consultoria Goldratt Consulting, durante a primeira “Live SME”, promovida pela Sociedade Mineira de Engenheiros (SME).

A Goldratt Consulting foi a fundada pelo Dr. Goldratt, criador da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints, na sigla em inglês), metodologia israelense que analisa o sistema como um todo para identificar o ponto de alavancagem que pode liberar o seu crescimento através de foco.

“A atenção gerencial é a verdadeira restrição. Não podemos fazer tudo ao mesmo tempo. Ter foco é não fazer tudo o que pode ser feito, mas fazer aquilo que realmente precisa ser feito”, explicou Villagra.

Para ele, a liderança da empresa precisa estar focada nas ações principais, no que vai gerar um impacto relevante. No momento de crise, normalmente o foco é proteger o fluxo de caixa no curto prazo, de tal modo que também não prejudique a competitividade e a entrega de valor no longo prazo.

Aureo apresentou como a Teoria das Restrições (TOC) foi aplicada pela empresa japonesa de automóveis Mazda, para sair de uma situação de crise. A empresa estava perdendo competitividade em relação a novos veículos híbridos e elétricos, e estava há quatro anos em prejuízo, correndo risco de fechar suas portas.

Utilizando a metodologia da Goldratt Consulting, a Mazda desenvolveu uma nova linha de veículos com motores de combustão, conseguiu entregar valor ao mercado rapidamente e criar uma vantagem competitiva, mesmo em tempos de crise. Seu cenário de prejuízo e passou a ser de lucro, criando até uma parceria com a sua competidora, a Toyota, que também passou a usar os motores Mazda.

“A crise da Mazda não era menos séria que a que passamos hoje. A empresa colocou foco e investiu tempo e recursos apenas no que era realmente preciso investir. Em momentos de crise, os gestores muitas vezes se encontram com uma vasta lista de tudo que precisa ser melhorado, podendo perder a visão dos poucos fatores, que se atribuídos a atenção gerencial necessária, podem fazer a diferença”, afirmou Aureo Villagra.

E ainda completa que existem exemplos menos sofisticados, onde a inovação tecnológica foi simples. Aureo costuma dizer que a tecnologia não precisa ser disruptiva, o que tem que ser disruptivo é o resultado da inovação, e que para isso é necessário entender o sistema como um todo e colocar foco no que realmente está impedindo a empresa de alcançar o seu propósito.

“Estamos passando por uma crise séria e sistêmica, impactando vários setores, não apenas o de saúde. E o nosso papel, enquanto engenheiros e gestores, é fazer com que nossas empresas estejam no grupo que vai sobreviver e até no grupo que vai crescer depois dessa crise”, reforça Villagra.

Ele também chama a atenção para a importância de as lideranças serem o mais transparente possível sobre os riscos, o plano de ação, e a gravidade da situação, tanto com funcionários e fornecedores quanto com sócios e clientes. Se isso for feito de forma adequada, ficará claro para todos estes públicos que a empresa tem uma liderança segura e, mais do que isso, que há um plano para sair da crise. “É preciso mostrar que existe um planejamento e alguém no leme que sabe para onde se está indo”. (Conteúdo produzido pela SME)