Trabalho remoto: entenda por que alguns setores consolidaram o home office em 2025
Mesmo com o avanço das políticas de retorno ao presencial em grandes empresas, o trabalho remoto seguiu consolidado em setores específicos da economia em 2025. A avaliação é do presidente da Associação Brasileira de RH – regional de Minas Gerais – e CEO da Prime Talent Executive Search, David Braga. Para ele, o home office deixou de ser regra geral, mas permanece como estratégia onde a natureza da atividade, a gestão por resultados e a disputa por talentos tornam o modelo viável e competitivo.
Para ele, o trabalho 100% remoto se tornou exceção, mas não desapareceu. Setores com atuação predominantemente digital mantêm maior aderência ao formato, como tecnologia da informação, desenvolvimento de software, design digital, marketing, comunicação, finanças corporativas, consultorias e centros de serviços compartilhados.
Também seguem no modelo remoto a educação on-line, o atendimento à distância, empresas globais com equipes distribuídas e startups em fase de crescimento, que utilizam a flexibilidade como diferencial competitivo.
De acordo com David Braga, a permanência do home office nesses segmentos está diretamente ligada à forma como o trabalho é entregue e mensurado: “Nessas funções, produtividade é medida por metas, projetos e resultados, e não pela presença física”.
Além da mensuração por performance, o modelo amplia o acesso a talentos fora dos grandes centros, reduz custos operacionais e acelera a digitalização de processos, especialmente em empresas com operações internacionais e equipes em diferentes fusos horários.
Estratégia para atração de talentos
A consolidação do remoto também se relaciona à estratégia de atração e engajamento de profissionais. Áreas como tecnologia, produtos digitais, dados, marketing e consultoria identificaram que a imposição do retorno integral ao presencial eleva pedidos de desligamento e dificulta a contratação de mão de obra qualificada.
“O home office permanece onde ele não apenas é possível, mas onde se mostra uma vantagem competitiva”, diz o CEO da Prime Talent.
Em contrapartida, setores como indústria, logística, varejo e saúde seguem com limitações estruturais para adoção ampla do modelo.
Gestão desatualizada e pouco qualificada
A retração do trabalho remoto em parte do mercado, evidenciada por decisões corporativas recentes e por demissões envolvendo profissionais que atuavam em home office, é avaliada por David Braga como reflexo de um conflito de gestão.
Para ele, muitas organizações ainda operam sob uma lógica de controle e presença física, incompatível com modelos baseados em confiança e performance. “Mensurar valor por horas de cadeira ocupada é anacrônico”, afirma, ao destacar que diferentes perfis produzem melhor em contextos distintos.
Na avaliação do executivo, a dificuldade não está no modelo remoto em si, mas na preparação das lideranças. Liderar equipes distribuídas exige metas claras, indicadores definidos, comunicação estruturada e feedback contínuo. “Muitos líderes foram formados na gestão presencial, baseada na vigilância e na informalidade de corredor. Quando falta preparo, o remoto vira o bode expiatório”, afirma.
Do lado dos profissionais, a demanda segue concentrada em flexibilidade. Atuando como headhunter, David Braga relata que executivos de alta performance deixaram de perguntar se a empresa oferece home office e passaram a questionar quantos dias de flexibilidade estão disponíveis.
“A busca hoje é por integração entre vida pessoal e profissional”, diz. Segundo ele, o home office funciona como um termômetro da maturidade da empresa em gestão, confiança e avaliação de resultados.
Ainda há esperança para quem prefere home office?
Para trabalhadores que preferem o modelo remoto, o cenário aponta para ajustes, e não para uma retomada ampla do trabalho 100% à distância.
O CEO da Prime Talent afirma que organizações mais estratégicas têm tratado o home office como parte de um portfólio de modelos, com formatos híbridos definidos por área e função: “Há equipes que funcionam bem com três dias presenciais e dois remotos; outras exigem mais convivência; algumas podem operar quase totalmente à distância”.
Nesse contexto, ganha espaço a personalização dos acordos de trabalho, com metas claras e indicadores de performance, em substituição a regras únicas impostas de forma generalizada. David Braga destaca que a flexibilidade também considera profissionais que não desejam ou não conseguem trabalhar de casa, reforçando que o debate deixou de ser “remoto ou presencial” e passou a ser “qual modelo entrega resultado e engajamento”.
O home office em Minas
Em Minas Gerais, o cenário reflete essa diversidade. Segundo o presidente da Associação Brasileira de RH em Minas Gerais (ABRH-MG), empresas de tecnologia, finanças, serviços digitais e multinacionais instaladas no Estado adotam modelos híbridos ou remotos de forma mais consistente para competir por talentos em nível nacional.
Já setores tradicionais, como mineração, indústria, energia e varejo, apresentam maior resistência, tanto pela operação física quanto por uma cultura empresarial mais conservadora.
Ainda assim, há sinais de mudança. David Braga afirma que líderes mineiros começam a perceber a necessidade de flexibilização para manter competitividade e atrair profissionais qualificados.
“A discussão deixou de ser home office ou presencial e passou a ser como manter engajamento e desempenho no modelo mais adequado para cada área”, diz.
Mesmo em setores tradicionais, há exemplos de práticas de flexibilidade, como a adoção de day off às sextas-feiras para parte dos profissionais, o que, segundo ele, demonstra que mudanças são possíveis quando há decisão estratégica.
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