Conselheiros precisam de multidisciplinaridade

Há tempos o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) se preocupa com o papel dos conselhos empresariais do futuro e com o futuro dos conselheiros. A transformação tecnológica, as novas tendências de consumo e produção e as novas formas de trabalho exigem das empresas uma visão de futuro mais profunda e completa. Para estudar o impacto desses fatores, a instituição criou, em 2018, um grupo de trabalho que logo, impactado pela tragédia global da Covid-19, se transformou em Comissão.

De acordo com o coordenador da Comissão Conselhos do Futuro IBGC, Ricardo Lamenza, a ideia era fazer uma reflexão estratégica para 2030 e 2040. Antever como seriam demandados novos modelos de gestão e processos nas empresas, e, por consequência, como deveriam ser as novas lideranças e conselhos.

Nos últimos meses foram analisados mais de 230 cenários de como poderiam ser os futuros conselhos em 2040, até que chegaram a quatro principais. O objetivo era entender o que deve ser feito hoje nos conselhos para que eles atendam às necessidades do futuro.

Muitas tendências que hoje estão sob o guarda-chuva ESG (governança, responsabilidade ambiental e social) já estavam claras quando o trabalho começou e foram aceleradas. Outras macrotendências foram detectadas, como a crescente demanda por alimentos e energia; necessidade de incremento da infraestrutura, especialmente internet; envelhecimento da população e aumento das tensões geopolíticas, são algumas delas.

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“Os conselhos e conselheiros têm que ter mais multidisciplinaridade. Temos conselhos com muitos especialistas e precisamos de pessoas com visão mais ampla para que os conselhos sejam mais eficientes. Outra conclusão diz sobre o quão importante é ter um propósito claro e transparência, evitando ao máximo os vieses. Surgiu ao longo dessas discussões também o tema da coragem de agir. Não ter medo de errar e, se errar, consertar rapidamente. É preciso ter consistência”, enumera Lamenza.

Experiências

Depois de uma longa carreira executiva, com mais de 30 anos, a palestrante e conselheira em várias companhias abertas e fechadas e membro de scale-ups, Claudia Elisa soares, avalia que para que a multiplicidade de um conselho se reverta em melhores decisões, a diversidade tem que ser, antes de tudo, um valor individual. Ela é Conselheira Empresarial em empresas como  Tupy e Bernoulli, entre outras. 

“Ao desejar e buscar por diversidade, muitas vezes as empresas estão olhando para o lado errado da questão. Quando falamos em diversidade logo pensamos que o mais urgente é olhar para o outro. Mas, o primeiro passo para começar a entender o princípio da equidade é olhar para si mesmo. Entender nossos limites e falhas. Perceber com nitidez a quais grupos pertencemos por vontade própria e por nos deixar levar pela história ou pela comodidade. E, mais ainda, por quais queremos transitar, já que ninguém é apenas uma coisa ou uma só coisa o tempo todo. A verdade é que a diversidade que tanto defendemos no espaço público também tem um quê de privado. Algo que compete somente a nós mesmos e que é tão urgente: um olhar que desnuda quem somos e quem queremos ser”, analisa Cláudia Elisa.

Mulher, jovem, deficiente física e sem uma formação acadêmica formal, a conselheira da Monetizze, Fernanda Campos, escapa por completo do estereótipo de uma conselheira administrativa tradicional. A empreendedora é uma das fundadoras da empresa e aos 40 anos deixou o cargo de CEO, buscou formação e deu forma ao conselho da Monetizze.

“Sempre entendi que os conselhos – consultivo e administrativo – são fundamentais para o fortalecimento de uma empresa e por isso fui para a FDC (Fundação Dom Cabral) e fiz o PDC (Programa de Desenvolvimento de Conselheiros). Quando cheguei, eu era a mais novinha do grupo, com 40 anos. Todos tinham uma carreira robusta, inclusive acadêmica. Aquilo me fez ver que eu realmente precisava estar ali para aprender e para somar. Hoje somos menos de 10% de mulheres nos conselhos. Se for deficiente ou negra, o percentual cai ainda mais. Precisamos de diversidade e governança corporativa porque essa é a forma de levar para as companhias experiências distintas e achar as saídas. Isso nasce dentro do conselho. No caso da deficiência, por exemplo, só quem vive sabe o que é necessário. O conselheiro tem que ser generoso. Quando estamos com esse chapéu temos responsabilidades formais, afinal o negócio tem que apresentar resultados, dar lucro, mas é muito mais do que isso. O conselho consultivo é a mãe que quer o bem do filho. E o conselheiro tem que ter pertencimento ao negócio”, destaca Fernanda Campos.

Oportunidade

Voltado para mulheres que desejam acelerar o seu ingresso e/ou crescimento em conselhos de administração, conselhos fiscais e comitês de apoio ao conselho de organizações públicas, privadas ou do terceiro setor, o Programa Diversidade em Conselho (PdeC) chega à sexta edição. Até aqui, 70% das 139 participantes desde 2015 atuam em conselhos ou em comitês de apoio ao conselho.

Organizada em conjunto por cinco entidades: B3, IBGC, International Finance Corporation (IFC), Spencer Stuart, e WomenCorporateDirectors (WCD) Foundation, oferece 35 vagas e tem início previsto para março de 2022, com duração de dez meses. Entre os critérios de seleção das candidatas estão o mínimo de 10 anos de relevante experiência profissional, interesse e disponibilidade para ingressar em conselhos imediatamente, senioridade para atuação em conselhos e conhecimento sobre Governança Corporativa, entre outros. Experiências com inovação e/ou transformação digital em seus setores de atuação também serão valorizadas, assim como envolvimento com causas sociais.

As inscrições estão abertas até 8 de novembro, no site: https://www.ibgc.org.br/advocacy/diversidade.