Boa convivência entre gerações no trabalho gera inovação e lucro

O filósofo grego Sócrates teria dito há cerca de 2,5 mil anos: “As crianças de hoje adoram luxo; têm maus modos, desprezo pela autoridade; mostram desrespeito pelos mais velhos e adoram conversar em vez de trabalhar. As crianças são agora os tiranos, e não os servos de suas famílias. Não se levantam quando os mais velhos entram na sala. Contradizem seus pais, tagarelam, devoram guloseimas à mesa, cruzam as pernas e tiranizam seus professores.”

Se os conflitos geracionais fazem parte da história da humanidade, tudo pode ficar ainda mais complexo. Pela primeira vez na história, até cinco gerações estão dentro das empresas e os gestores atuais precisam conciliar visões de mundo, interesses, desejos e modos de trabalhar em nome de um melhor ambiente de trabalho e lucratividade.

O relatório “Tendências de Gestão de Pessoas”, do Ecossistema Great People & GPTW, mostra que 51,6% do mercado de trabalho afirma ter dificuldade para lidar com as diferentes gerações e suas expectativas no mundo corporativo.

Para falar dos desafios da integração geracional e orientar líderes e equipes sobre como facilitar a relação entre gerações e, com isso, gerar inovação, aumentar a produtividade e competitividade das empresas e ainda melhorar a imagem corporativa, o Diário do Comércio conversou com o headhunter e Sócio da EXEC, Guilherme Spironelli.

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Com 10 anos de experiência como headhunter, ele passou pelos setores de finanças e controladoria de grandes empresas e atuou como headhunter em multinacionais reconhecidas do setor de executive search, recrutando para as áreas de finanças, mercado financeiro & investiment banking, tecnologia, telecom e serviços.

Pela primeira vez na história da humanidade, a gente tem cinco gerações convivendo dentro das empresas. E, ainda mais incrível, é que as novas gerações muitas vezes já chegam em cargos médios em muito pouco tempo. Mas os gregos antigos já falavam dessa complicada relação intergeracional. Por que até hoje as empresas têm tanta dificuldade em lidar com isso, em fazer a tal integração?

São gerações que têm anseios diferentes, que conviveram com momentos do mundo diferente. E aí, trazendo exemplos, eu sou a geração Y. Então, eu que sou do interior, vim para São Paulo fazer faculdade, fugia do celular porque eu não queria que minha mãe soubesse onde eu estava. E aí, em São Paulo, começa o grande boom do celular, que foi 2002, 2003. Depois, o celular com internet. Então, o acesso à informação muda a velocidade com que você anseia. Essa é uma geração ansiosa. Ela não tem barreiras no sentido de acesso a conteúdo, não só a informação. Então, talvez, o grande problema esteja na velocidade com que o mundo caminhou e as transformações que as novas gerações viveram. Isso traz o imediatismo. Sobre a ascensão, acho que o caminho, a trilha, continua, mas os programas aceleram o processo. Antes, os trainees trabalhavam naquele primeiro ano conhecendo as diversas áreas de uma companhia para entender de um processo produtivo, de logística, área de finanças, área de marketing, assim sucessivamente. E, ao final, ele entregava um projeto e ele se tornava um especialista. Ele tem uma curva de ascensão muito mais rápida. Esse especialista fica um ano como especialista. Um, dois anos, ele já se torna um coordenador. Então o ambiente de trabalho proporcionou uma formação mais acelerada.

A transformação digital, acelerada em boa medida pela pandemia, gerou novas atividades e novos cargos e aí tem a questão da pouca idade e da imaturidade. Como isso impacta as equipes e o que o gestor deve fazer?

Hoje, temos profissionais com crenças diferentes, desde religião, de cultura em um mundo muito mais globalizado. Você tem que ter um jogo de cintura, de entendimento cultural, de respeito com uma cultura que você não conviveu. A nova geração vem muito mais aberta. Ela entende o trabalho como demanda, como um meio, não como um fim. Então, a gente ouve falar muito de uma geração ‘mimimi’, pouco resiliente. Isso porque existe muito mais oportunidade de trabalho e as pessoas tendem a buscar um equilíbrio de vida pessoal e vida profissional. Isso tem alguns reflexos no trabalho, que para a pessoa da geração X é estranho. A nova geração também não aceita longas jornadas e se posiciona mas, ao mesmo tempo, ela tem os canais de comunicação mais próximos, demandando mais. Talvez, por isso, temos um aumento de burnout e com as pessoas tendo ciclos mais curtos nas empresas. E onde o líder consegue se diferenciar é na capacidade de escuta. Assim ele vai entender as dores de cada geração. Também é preciso ter uma comunicação extremamente assertiva e, por vezes, ser duro, mas nunca desrespeitoso.

O líder atual tem todas essas responsabilidades, além dos resultados que precisa entregar. Mas ele não teve formação para isso, então, como fazer?

Eu acho que essa é a arte do grande líder, entender na prática. Eu costumo dizer que ele tem cinco grandes habilidades hoje, a comunicação clara e adaptativa, a escuta ativa, a empatia, a inteligência emocional, talvez aqui o grande pilar, a inteligência emocional. A chave é saber ouvir e ter uma visão integradora. Quando existe uma comunicação clara, você dá o caminho, as ferramentas. A comunicação é o direcionamento e, a meta, o objetivo. Um grande líder consegue orquestrar essas diferenças culturais, principalmente pela capacidade de influência, empatia, escuta, inteligência emocional, que não são habilidades que você não detecta em todas as pessoas. Por isso, você tem poucos grandes líderes nas organizações.

E aí cresce a importância dos profissionais de recursos humanos para apoiar esse líder, certo?

O líder que consegue se adaptar, o RH vai trazer instrumentos. Você precisa treinar gestão, conversar com pessoas, entender as dificuldades, qualidades, direcionar. O RH é uma área de suporte para ajudar o líder a ser melhor ou a se tornar um líder. Ele não muda a pessoa, mas dá os instrumentos.

Este é um momento em que temos essas gerações diferentes convivendo e, ao mesmo tempo, estamos passando por um acelerado processo de envelhecimento da população. O Brasil sempre foi um país de jovens e um país que segue cultuando a juventude. Esse cenário traz uma escassez de mão de obra somada a um gap educacional. O que as empresas podem fazer agora, estrategicamente, para enfrentar a escassez de talentos. E quais os riscos para quem não tiver um plano?

Você tem desde uma mão de obra mais operacional em uma fábrica, que começa a formar a mão de obra antes de abrir a operação. Ela consegue fazer essa formação relativamente rápido, diferentemente de uma mão de obra de tecnologia. A tecnologia muda muito rápido. O que algumas empresas têm feito é pegar os profissionais que têm uma função, mas que têm interesse em migrar de área e treinar internamente. As próprias empresas têm incentivado e proporcionado que essas pessoas tenham acesso às tecnologias para elas começarem esse desenvolvimento mais rápido. Empresas que não fazem isso correm dois riscos. Primeiro, ela vai ter que contratar e enfrentar a concorrência para isso, inflacionando o mercado. Se não, corre o risco, inclusive, de ser extinta do mercado. Se ficar inviável contratar e se não estiver formando, vai perder. Outra dificuldade é concorrer com o mercado internacional, principalmente pela questão cambial. Com o dólar em dois para um eu não acho que as pessoas vão trabalhar para empresas de fora, exceto se ela tenha a melhor tecnologia, mas com o dólar a 6 por 1, a situação é diferente.

Ainda falando da virada da pirâmide etária, podemos viver um cenário de revalorização das gerações mais maduras?

Durante a pandemia, alguns mercados, como o financeiro, por exemplo, que é uma área que suporta o negócio, precisavam de pessoas resilientes e experientes. Mesmo nas startups isso aconteceu. Algumas empresas entenderam que elas precisavam desse executivo mais pela resiliência. Então, acredito que vai acontecer em 2025, uma nova seniorização de algumas estruturas. Nos dois últimos anos, as empresas mantiveram as equipes trabalhando, às vezes, em um ritmo frenético para conseguir recuperar os resultados. Mas sabendo que tinham uma deficiência de senioridade entre os líderes. E agora que o ano está acabando e as empresas, de modo geral, retomaram resultados, estão em um momento positivo, sabem que precisam contratar. Então, algumas cadeiras mais seniores vão ser demandadas para o próximo ano, principalmente, finanças, o mercado de IPOs, principalmente a partir do segundo quadrimestre.