Conselhos administrativos devem melhorar performance

O conselho administrativo de uma empresa tem a premissa de supervisionar as atividades administrativas, emitir pareceres estratégicos e avaliar resultados e prestações de contas. Entretanto, pesquisa da consultoria Maio revela que apenas 32% dos CEOs entrevistados concordam que o conselho contribui efetivamente com estratégias e diretrizes claras.

Realizada para criar um panorama de como está a relação entre os executivos-chefes e seu respectivo conselho, a pesquisa entrevistou 97 CEOs de companhias dos mais variados tipos, tamanhos e setores. “Essa composição foi proposital para identificar tendências comuns em empresas bastante distintas”, afirma o sócio-fundador da Maio, Fernando Andraus.

Fazendo uma leitura geral dos dados, o consultor enfatiza a diversidade de maturidade dos conselhos das empresas, mostrando que foram ouvidos tanto empresas que possuem conselhos há mais de 30 anos quanto empresas que constituíram há três. “Na amostra geral eu acredito que os conselhos estão performando muito bem em determinadas matérias e podem melhorar em outras”, diz.

E, de fato, isso apareceu na pesquisa. Para 48,8% dos CEOs, “o conselho contribui com diferentes temas, mas pode melhorar em algumas áreas” e, para 19,6%, ele “tem papel mais fiscalizador do que estratégico”.

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A Maio é uma empresa de executive search e avaliações de executivos e conselhos, e teve nesta pesquisa o objetivo de analisar a qualidade do relacionamento entre CEOs e conselhos, com a meta de recomendar ações de melhoria a pontos sensíveis. “Estamos falando de conselhos muitos jovens ou de conselhos de mais de 30 anos, daí a motivação para prestarmos atenção na atuação, eficiência e desempenho deles e não só na quantidade”, diz Andraus.

Na avaliação dos resultados, o executivo explica que os resultados da pesquisa revelam uma evolução dos conselhos nos últimos 15 anos, em que o Brasil vem passando por uma importante transformação. Novas configurações do mercado corporativo, novas práticas de aquisição de crédito e agendas globais seria alguns dos fatores responsáveis pelas mudanças.

Andraus atribui esta tendência a diferentes fatores como a transição geracional de riquezas. “Muitas companhias estão sendo herdadas por uma segunda ou terceira geração. Isso acaba por trazer membros mais jovens para os conselhos, com pensamentos diferenciados que trazem temas novos para os debates”, diz. E explica que os novos conselheiros nem sempre são executivos. “Eles se comportam muitas vezes mais como acionistas do que como executivos”, diz.

O segundo fator é o crescimento da indústria de capital privado (private equity) na última década. As empresas não assistidas pelas novas alternativas de acesso ao capital tiveram que se adequar às exigências do mercado que estão exigindo maior governança para concessão de crédito. “Quando uma empresa não é selecionada para receber investimentos, ela começa agir para entender o porquê. E muitos temas são ligados à governança: contas auditadas, conselhos, planejamento estratégico claro com risco sucessório”, comenta.  

E essa tendência, de acordo com o consultor, contribui para que as empresas constituam seus conselhos administrativos e consultivos. “Já as companhias que já contam com esta iniciativa, acabam promovendo mudanças na sua composição ou na sua forma de atuação”, explica. Além disso, ele ressalta que as mesmas exigências são feitas no caso das dívidas. Ele atesta que, da mesma forma, as empresas exigem mais seriedade com as questões de governança para atuar em parceria.

Assim, todas essas mudanças, atreladas às transformações sociais exigiram constituições de conselhos e conselheiros mais atuantes, muitos relacionados à conhecida sigla ESG, levando as empresas a constituírem práticas melhores de governança. “A renovação dos conselhos fez com que os conselheiros que pouco se dedicavam para este papel fossem substituídos por membros mais atuantes e assim passassem a interferir mais”, diz. 

Na visão do consultor, a pandemia contribuiu para essa transformação já que aproximou conselheiros e diretores-executivos, ao constituírem comitês de gestão de crise. “A tendência vinha em ritmo lento e na pandemia ganhou velocidade e chegou para ficar”, comentou.

Conhecimento sobre finanças destaca entre os conselheiros 

Analisando a composição das empresas participantes, a pesquisa mostra que a maioria (16,5%) é controlada por fundo de capital privado e 15,5% por múltiplos sócios e capital fechado. Quase a metade, 43,2% são executivos de empresas com controle familiar e 18,5% dos respondentes são CEOs de empresas de capital aberto.

O estudo mostra também que os CEOs destacam, como excelente e satisfatório os conhecimentos dos conselheiros sobre finanças (77,3%), sobre o papel fiscalizador do conselho (66%) e sobre o papel da empresa na comunidade e sociedade (62,9%).

Entretanto, precisam melhorar em tecnologia, gestão de pessoas e novos negócios. Entre os quase 100 CEOs entrevistados, 71,2% acreditam que o nível de conhecimento precisa ou pode melhorar no quesito tecnologia. Mais da metade, 53,6%, consideram que também precisam e podem evoluir com relação à gestão de pessoas; assim como mais da maioria acredita ser importante melhorar o número de conhecimento em novos negócios e inovação (68,1%).

Analisando todas as áreas pesquisadas, o estudo aponta áreas com destaques positivos: finanças, governança, fiscalização e clareza do papel social; podem melhorar nos quesitos gestão de pessoas e de risco e precisam melhorar nas áreas de negócios e estratégia, inovação e tecnologia.

Para  o sócio-fundador da Maio, Fernando Andraus, além de os indicadores provocarem  reflexões sobre a composição dos conselhos, podem também modificar a dinâmica do funcionamento. “Os índices mostram um comportamento que estamos assistindo há alguns anos. Há um importante processo de renovação em andamento e, à medida em que a composição é alterada, o funcionamento dos conselhos também é revisto”, ele também ressalta a maturidade dos conselhos e a tendência de aprimoramento constante, uma vez que eles tem ganhado bastante relevância.

“O que percebemos é que os conselhos têm cumprido mais um papel de controle do que de apoio estratégico”, comenta Andraus. E a provocação que eles têm feito a partir desse resultado é: “isso acontece em função da composição ou pode ter a ver com o funcionamento do conselho?”, questiona.

A composição familiar é uma hipótese dessa questão em alguns casos. “Mas é difícil cravar esta como a principal causa. Eu acredito que uma parte desse problema é respondida em função da composição. Ou seja, eu não tenho o conhecimento específico presente no meu conselho e daí você tem oportunidade de criar cargos para membros ou comitês de grupos de trabalhos”, orienta. 

Comitês temáticos cumprem papel relevante

Os comitês temáticos, na avaliação do consultor, podem ser uma boa solução para cumprir a carência de alguns temas que precisam ser abordados pelos conselhos. “Estamos num mundo complexo, os conselhos precisam atuar em áreas muito diversificadas e distintas entre si. É muito assunto para seis a oito horas de reunião”, comenta.

Para ele, os conselhos que queiram desempenhar melhor precisam ter grupos de trabalhos que discutam temas específicos de forma antecipada e que levem para o conselho apenas para deliberação. 

Na pesquisa, a funcionalidade dos comitês também foi avaliada e revelou que em 75% das empresas há um comitê de finanças, sendo o mais representativo. Na segunda posição, 68% alegam que o comitê de sustentabilidade também é atuante. 

Dessa forma, com exceção do comitê de finanças, o estudo identifica que há oportunidades para criar ou aprimorar comitês ou grupos de trabalho temáticos como de estratégias, pessoas e de risco.