Franquias enfrentam desafio de sair do ‘vale da morte’

Qual o ritmo ideal de crescimento? Como equilibrar os custos enquanto a empresa ainda se consolida? Até quando esperar pelo retorno do investimento? E quando é hora de desistir? Todo mundo que empreende está sujeito a essas perguntas, inclusive as franqueadoras. O negócio dos sonhos, com uma marca desejada, que expande com capital de terceiros, parece perfeito, mas um planejamento falho e uma estrutura incapaz de apoiar os franqueados podem levar a franqueadora ao vale da morte.

Os dados mais recentes da Associação Brasileira de Franchising (ABF) revelam que 2% das unidades franqueadas foram encerradas no terceiro trimestre de 2025, na comparação com o mesmo período de 2024. Neste mesmo intervalo, o número de novas operações cresceu 3,8%, gerando um saldo positivo de 1,8%. Também de acordo com a associação, o mercado brasileiro gira em torno de 3,3 mil marcas franqueadoras, e não existem dados sobre o índice de encerramento das marcas.

O certo é que, assim como outros tipos de empresas, tanto as franqueadoras como as unidades franqueadas precisam de tempo, organização, planejamento e estrutura para se consolidarem.

No caso das franqueadoras, o principal obstáculo é ter um número insuficiente de unidades para gerar caixa e investir em tecnologia, ferramentas, processos, sistemas, equipe dedicada e inteligência de dados. Nessa fase, a tendência é depender demais de esforço humano, decisões manuais e do próprio fundador para resolver problemas operacionais, fragilizando a sobrevivência da marca.

De acordo com o vice-presidente da Scale Up, vertical de novos negócios da 300 Franchising, Vinicius Barreto, acelerar para crescer é a essência da sobrevivência. O consultor alerta, porém, que não adianta crescer por crescer. A entrada de novos franqueados deve ser planejada estrategicamente.

“Se for para crescer lentamente, é melhor ser com unidade própria. Se a franqueadora cobrar 5% de royalties, ela precisa de 20 franqueadas para fazer o faturamento de uma unidade. Crescer lento implica não ter condições de dar suporte para o franqueado que está mais longe, e isso fragiliza a rede. Esse cenário mói o capital e, principalmente, a energia do empreendedor. A formatação precisa ser estratégica desde o início. Cada negócio tem sua particularidade. A estratégia tem que ser personalizada”, afirma Barreto.

Para o executivo, a partir de aproximadamente 60 unidades, o cenário começa a mudar. A partir dessa fase, a franqueadora passa a operar com outra lógica, com a diluição de custos fixos, times especializados, ferramentas adequadas e dados reais para tomada de decisão. A rede deixa de depender da intuição e passa a funcionar como sistema, ganhando escala.

Tendo como base os resultados de 2024, divulgados pela ABF, quando o Brasil ostentava cerca de 3 mil marcas e 197 mil operações, a média era de 65,7 unidades por franqueadora. Acontece, porém, que as 50 maiores franquias somavam 51.433 unidades, ou seja, 26% do total. Já as 20 maiores microfranquias, juntas, somavam 18.041 operações. Então, excluindo as 70 franqueadoras destacadas, a média cai para 43,5 unidades por franqueadora.

“O papel da franqueadora é treinar, educar. Quanto mais pessoas, mais a rede se ajuda. As boas redes trocam boas práticas. Sair do vale da morte tem seu preço, mas existe metodologia para isso. Para sair desse cenário, é preciso fazer um mea culpa e buscar ajuda de quem está fazendo certo. É preciso ouvir as pessoas, ser relacional. Investir em ser uma inspiração, um transformador de pessoas. E é preciso maturidade também para saber a hora de parar. Existem mecanismos para fazer uma saída honrosa, inclusive conversando com os franqueados, mostrando as suas fragilidades e sempre cumprindo os compromissos. Não tem demérito em não dar certo”, destaca o vice-presidente da 300 Franchising.

Franqueadoras dão um passo para trás para poder avançar

Sem medo de ajustar a rota, franqueadoras que flertaram com o vale da morte refizeram o planejamento, investiram em estrutura e até começaram tudo de novo para acelerar o processo de crescimento.

Sediada em Belo Horizonte, a Fast Tennis, rede de academias dedicada ao esporte, experimentou o gosto de crescer rápido e ver, na diversificação de atividades, uma chance ímpar. A história de sucesso, porém, impôs riscos, e a alternativa para o fundador da franqueadora, Lucas André, foi reorganizar a estrutura e se dedicar ao DNA da marca. Hoje, são 45 unidades em funcionamento e mais 120 em construção.

“Ser dono é diferente de ser um franqueador. Quando você abre uma franqueadora, traz para o jogo outros empresários com seu capital e seus sonhos. O perigo é a falta de caixa. No nosso caso, temos hoje uma estrutura para suportar 150 unidades. Operamos com 30 durante muito tempo. No ano passado, aportamos mais de R$ 3 milhões em tecnologia e pessoas. O sucesso da franqueadora é o sucesso do franqueado. Se não tivéssemos feito essa reestruturação, existia uma grande chance de não ter o time preparado para o crescimento. Fizemos uma antecipação de custos. Suportamos até o meio de 2026 para entrar na velocidade de cruzeiro. Tem que manter o foco, dizer não para coisas que não funcionam mais. E dizer sim para a sua essência. Vi o caos acontecer quando tinha muitas iniciativas abertas. Estava antecipando iniciativas futuras, como a internacionalização e a abertura de mentorias para empreendedores, por exemplo. Estávamos dispersando energia, com risco de não entregar para o franqueado o que prometemos”, relembra André.

A fundadora da DoctorFit, Clarissa Rios, passou por uma experiência ainda mais radical. Formada em Educação Física, abriu seu primeiro estúdio e fez a formatação para o modelo de franquias em 2012, em João Pessoa (PB). Na primeira fase, chegou a ter 85 unidades franqueadas. Foi aí que ela sentiu que estava “perdendo a mão” e buscou qualificação e parceria com outros profissionais especializados.

“Comecei a perceber que o modelo estava se esvaindo. Fiz um MBA e vi que precisava dar um passo atrás. Conversei com os franqueados, fiquei com os 10 melhores e recomecei. Entendi que sei muito sobre a área técnica, mas não de gestão e finanças. Meu irmão assumiu essa parte e um outro sócio ficou com marketing e vendas. Chegamos em 2020 com 20 unidades e mais 10 vendidas, mas a pandemia veio e tudo parou. Em 2022, entramos na 300 Franchising pensando em reformatar e ter o apoio de alguém mais forte e experiente. Passamos por um momento de scale-up em que começamos a vender uma unidade por mês. A velocidade foi aumentando e fechamos o ano passado com 64 unidades”, explica Clarissa Rios.

O processo, claro, não foi fácil e exigiu maturidade emocional e profissional. A meta para 2026 é chegar a 100 unidades em funcionamento.

“Hoje tenho 30% do negócio e faturo muito mais do que quando era a única dona. Tudo isso é fruto do desenvolvimento de uma visão empresarial. Foi sofrido, todo mês fazendo as contas, ficando em cima do franqueado. Saber ajustar no caminho não é fácil, mas é preciso para levar qualquer negócio em frente”, reflete a fundadora da DoctorFit.