“O Tauá será a maior rede de resorts do Brasil nos próximos cinco anos”

Formada em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e com MBA em Administração pela Fundação Dom Cabral (FDC), Lizete Ribeiro assume, em janeiro de 2024, a presidência do Grupo Tauá de Hotéis. Após 20 anos como diretora Comercial e Marketing, período em que ditou a “cara” do Tauá, a executiva sucede o irmão, Daniel Chequer Ribeiro, que ocupou o posto nos últimos cinco anos.

E foi em meio aos preparativos para assumir a nova função e às vésperas da abertura da alta temporada, que ela separou um tempo para conversar com exclusividade com o DIÁRIO DO COMÉRCIO para falar de temas sensíveis como expansão, diversidade, ESG, turismo internacional, políticas públicas para o turismo e, claro, sobre como é assumir os rumos de uma empresa familiar que tem 37 anos e quadruplicou de tamanho nos últimos cinco anos. 

O Tauá é uma empresa consolidada, com quase 40 anos e que segue familiar. Então, imagino que seja um processo muito delicado. A saída do Daniel (Chequer Ribeiro) já estava prevista? O que você pode dizer sobre esse processo?

É um processo que a gente já vinha conversando desde o início do ano. Uma mudança natural a ser feita aqui. O Daniel fez um trabalho fantástico nesses cinco anos. Ele pegou um período muito difícil, que foi a pandemia. Mesmo assim, fez a empresa crescer quatro vezes desde 2019. Nós montamos o Conselho Administrativo para profissionalizar a gestão cada vez mais. Temos familiares que não são executivos como o meu irmão João Luiz, por exemplo, que é um excelente conselheiro, mas não é executivo. 

Foi uma decisão nossa lá atrás profissionalizar cada vez mais. Meu pai era o presidente do conselho e agora chegou a hora do Daniel assumir esse papel de presidente do Conselho. E meu pai se aposentou 100%.

Temos muitas obras em andamento e planejadas e o Daniel continua tocando todas elas porque ele é engenheiro civil, sempre gostou e faz muito bem esse papel. Cinco anos de hotelaria na presidência não é mole não. São 24 horas, sete dias da semana, então conjugou com o momento de vida dele também. A gente veio se preparando, sempre trabalhando muito juntos. Por isso está sendo uma passagem super tranquila, natural e até gostosa. Ele continua na estratégia como presidente do Conselho. E vamos em frente. O nosso objetivo nos próximos cinco anos é quadruplicar a empresa novamente. Sempre fomos muito pé no chão, mas com foco em crescimento. A gente brinca que somos fracos na PF (pessoa física) e fortes na PJ (pessoa jurídica) porque sempre investimos tudo e temos zero arrependimento por isso. Estamos muito felizes aonde a organização chegou, a quantidade de famílias que conseguimos atender não só trabalhando, mas também recebendo, levando lazer para a vida das pessoas. Queremos continuar com esse plano de expansão e nos tornarmos a maior rede de resorts do Brasil nos próximos cinco anos. Esse é o nosso sonho. O desejo de ter um Tauá na praia já está no meio do caminho com a inauguração na Paraíba daqui dois anos.

Ao longo desses 20 anos você ditou muito a “cara” do Tauá, estando no Marketing e no Comercial, não é? Quando a gente ouve o nome Tauá, sabemos o que vamos encontrar, a qual público ele se dedica. Mas o mundo mudou muito. Qual cara o Tauá vai ter daqui para frente? 

Se tem uma coisa que não muda no Tauá é a nossa condição de crescimento e o que nos trouxe até aqui, é a nossa cultura, o amor em servir. Somos alucinados em servir pessoas de fato. O que muda é a estrutura. Ela precisa ser retrofitada o tempo inteiro. Investimos em melhoria todos os anos. Na hotelaria, se você não investir em um mês que seja, você fica para trás. Então a gente continua investindo, continua mudando, continua informatizando, nos tornando cada vez mais tecnológicos, mas sem perder a essência. O nosso objetivo é crescer sem perder a essência. O Tauá quer escalar o seu crescimento e é difícil crescer sem construir grandes estruturas. Então, queremos agora escalar o crescimento não só através da hotelaria, mas através, também, da fidelidade.

65% dos nossos clientes voltam. É impressionante. O que a gente quer fazer é trazer esse cliente cada vez mais para dentro, torná-lo um cliente fiel. Seria uma “Netflix” do Turismo. Já começamos esse processo. Já temos 5.600 famílias associadas. 

A fidelização é também uma estratégia para gerar um público futuro?

Sem dúvida. A gente brinca que não pode beber da água do Tauá. Tem gente que vem falar que passou lua de mel aqui e agora já está com os filhos grandes, né? E depois os meninos vão se casando… Mais um motivo pra gente gostar de criar essa ligação afetiva. Mas a gente tem que estar atualizado. Não há ligação afetiva que sustente uma falta de atualização. Como nosso cliente é muito repetido, está aqui de três em três meses, ele precisa experimentar algo diferente. À medida que a gente fortalece o programa de fidelidade, somos cada vez mais cobrados e isso é muito legal. 

E como agradar essa nova geração que está acostumada com tudo na palma da mão? Ela tem um cardápio de opções variado e instantâneo a qualquer momento para escolher?

Exatamente. É um pessoal que não quer ter, quer ser. Quer viver as experiências. Por isso a gente trabalha esse plano para entregar experiências exclusivas. Essa é nossa segunda grande onda de crescimento. Não vai ser só chegar na praia, mas ampliar nossa base. 

O segmento família é o grande negócio do Tauá desde o início, mas ele se conjuga também com os eventos corporativos, certo?

Na verdade, o Tauá é um conjunto de duas coisas muito fortes: eventos empresariais e lazer das famílias. As duas coisas conversam muito bem porque enquanto temos o fim de semana com lazer, durante a semana temos as grandes convenções. Com o tempo, aprendemos a construir estruturas capazes de receber eventos e famílias juntos. Temos que ter sucesso nessas duas coisas porque uma não caminha sem a outra. Durante a pandemia não tinha evento, perdemos 60% do nosso faturamento.

E, ao contrário, o lazer cresceu muito com as pessoas buscando uma experiência diferente, diversão em família. E agora já vem de novo o mercado normalizando meio a meio, mas com uma coisa sempre compensando a outra.

A pessoa que está em um evento corporativo é a mesma que busca um lugar legal para levar a família. Então quem sai satisfeito em um segmento acaba voltando no outro? 

É por isso que ambos têm que sair muito perfeito. A criança que vai com a escola, chega em casa e conta para a família o que tem lá. Isso é muito legal. Hoje a vida mistura as duas coisas, trabalho também é prazer e lazer. Se você separar muito as caixinhas da vida, não vai ter plenitude em nenhuma. 

O Brasil é um país com grande potencial para o turismo internacional, mas ainda não conseguimos explorar os nossos atrativos. A partir da inauguração no Nordeste, está na hora do Tauá fisgar o turista que vem de fora?

O turista estrangeiro tem que começar a voltar para o Brasil. Com o câmbio favorável, acreditamos que esse movimento volte a acontecer. Precisamos que o Governo também faça um trabalho com a Embratur. Percebemos uma movimentação nesse sentido. Então, tem tudo favorável para isso acontecer, para conseguir levar o turista para outros lugares que não só os destinos consagrados. 

E internacionalizar os negócios já está nos planos?

Somos um grupo que acredita muito no Brasil. Sabemos que existem milhões de dificuldades, principalmente logísticas. Todo dia chega pra gente de duas a três propostas de venda de terrenos em áreas lindas. O nosso trabalho é entender cada espaço, cada oportunidade, para conseguir aumentar o turismo nacional. É um sonho ir pra fora, mas tem tanta coisa para ser feita no Brasil ainda, né? Tem tanta oportunidade que a gente quer investir ainda aqui. Temos quatro negócios no pipeline para ainda expandir dentro do próprio Brasil com grandes estruturas. Então, temos um dever de casa grande para fazer aqui dentro.

O brasileiro precisa conhecer mais o nosso País até para poder falar bem dele para os outros? 

Sim, principalmente valorizando a cultura local. Isso está cada vez mais latente. Estamos transformando a unidade de Caeté (Região Metropolitana de Belo Horizonte) em um resort com temática mineira. Abrimos uma piscina agora que se chama “Trem d’água”. Então tem uma mina, um carrinho do Ouro, as bicas caindo, a roda d’água, o bar é um coreto, o restaurante foi todo refeito com o tema da mineiridade. Então, é tematizar, entregar a alma do local e o brasileiro tem isso muito forte. A gente tem que cuidar da nossa cultura se não ninguém vai cuidar dela. Quando a gente vai em algum lugar, a gente quer viver a cultura local.

O nosso objetivo é valorizar, onde a gente estiver, a cultura local e nós vamos começar esse trabalho muito forte por Caeté. Trouxemos um arquiteto internacional renomado, até para ter um outro olhar, e vou contar um caso interessante que aconteceu. Tínhamos um espaço com telhas antigas, escurecidas e eu olhava para elas e falei com ele: ‘tenho que tocar tudo né?’ Ele falou que não, nem pensar! “Nós vamos refazer esse lugar, vamos colocar no chão, nós vamos construir uma área mineira aqui e você guarde essas telhas que vamos usá-las. Elas são a história desse lugar”.

Queremos entender onde tem cada pedacinho de história para valorizar a questão cultural. A gente só fortalece a região, as pessoas e o amor das pessoas que trabalham ali valorizando o seu espaço e a sua história.

Voltando a falar sobre a questão da divulgação turística, a imagem do Brasil no exterior sofreu muito nos últimos anos. Tivemos muitos problemas de comunicação nesse tempo, mesmo antes da pandemia em quase todos os setores. O que que você apontaria, em termos de políticas públicas, que o Brasil precisa fazer para voltar a ser bem visto e desejado pelo mundo?

Precisamos facilitar acesso ao crédito para o brasileiro viajar mais ainda pelo Brasil. E a logística tem que melhorar muito, as estradas mineiras, têm que melhorar. Digo que eu quero ver, ainda em vida, a 381 duplicada. O maior problema do Brasil é a logística e a questão do custo aéreo. Sabemos da dificuldade do combustível depender lá de fora. Existem pousadas maravilhosas no interior de Minas, no interior do Brasil, mas ninguém consegue chegar.

O Estado poderia ajudar melhorando a logística de acesso aos lugares. Tenho um exemplo que é o Grande Hotel de Araxá. Não tem nada mais especial do que aquele hotel. Agora conseguimos ter um voo de Belo Horizonte e um voo direto de Guarulhos (SP). Isso muda completamente o destino porque antes as pessoas não conseguiam chegar. Com esses voos chegam de qualquer lugar do Brasil.

Todo mundo se envolveu na conquista desses voos: Prefeitura, governo do Estado, empresários, então precisamos de políticas que ajudem as companhias a ter viabilidade econômica nesse tipo de rota. Existe um trabalho institucional que tem que ser feito. Todo mundo tem que ajudar. É uma cadeia muito longa e é incrível como o turismo é capaz de atingir tanta gente.

E o turismo é uma indústria limpa e esse valor nem sempre é percebido.

Exatamente. Somos muito felizes de fazer parte dessa indústria. Eu acho que poder fazer um trabalho desse e transformar, de fato, a vida das pessoas é muito bom. Falando assim pode parecer um discurso piegas, mas teve gente que entrou no Tauá para trabalhar na limpeza e hoje é diretor de área. Teve quem entrou para carregar cadeira e hoje é gerente geral de uma unidade inteira. Então, a hotelaria proporciona crescimento do ser humano e da vida profissional. De conhecer lugares porque uma hora você trabalha em uma unidade, outra hora, está em outra…. É uma indústria de serviços que consegue proporcionar boas coisas para quem está disposto. 

E é uma grande geradora de primeiro emprego, certo?

Muito, mesmo! Nós adoramos o primeiro emprego. Em um país que ainda tem dificuldades na educação como o nosso, ter uma empresa séria, consolidada, oferecendo esse primeiro emprego, pode significar, realmente, a oportunidade da vida de uma pessoa.

Aproveitando que falamos sobre mão de obra, vou fazer a tradicional pergunta sobre a escassez de mão de obra qualificada. Isso pode impactar os planos do Tauá? Como resolver esse problema em áreas críticas em pleno movimento de expansão?

Só tem um jeito: treinando dentro de casa e fazendo um processo de sucessão interna. É um trabalho conciliado. Temos uma escola de sucessão para preparar gerentes. Ou a gente cresce dentro de casa ou a gente não tem mão de obra qualificada. A que vem de fora não adere à cultura, então é um risco muito grande. A lição é treinar, treinar e treinar dentro de casa. Mapeamos quem são os possíveis sucessores para cada área e todo plano de investimento de vida dessa pessoa em estudo, parte técnica e parte pessoal. Hoje a gente prepara essa pessoa ou não tem como crescer.

Até pouco tempo atrás as empresas se preocupavam em fazer um plano de carreira para o funcionário. Hoje é preciso que a empresa se preocupe para além das habilidades técnicas. A relação entre empresas e colaboradores mudou efetivamente?

Sem dúvida. O nosso RH hoje se chama “Talento e felicidade”. Tudo no Tauá está ligado à felicidade. Quem não está feliz aqui, não está no lugar certo. Temos até o banco da Felicidade. Tudo que a pessoa faz é valorizado através do Banco. 

Oferecemos apoio psicológico internamente – coisa que não existia três anos atrás. Para atender e saber servir, você tem que estar bem, tem que estar feliz, se não é impossível passar isso para frente. Por isso temos a escola da Felicidade. Nela é tudo processuado, porque felicidade também é um processo. Você não faz isso de forma desorganizada. Temos um medidor de felicidade mensal. As pessoas colocam se estão tristes, se estão felizes, e porquê. Qual foi o fato, dentro do mês, que a deixou de tal maneira e como a gente pode agir continuamente na melhoria da condição de vida dela.

Falando da presidência, ainda impressiona uma mulher na sua posição? 

Não deveria em pleno ano de 2023, mas impressiona. O mundo é machista. Infelizmente eu vivo isso. Nós mulheres vivemos isso todos os dias. Cada dia é uma vitória e eu faço questão de comemorar cada uma delas em nome de todas as mulheres. Isso tem que ser valorizado.

Você é uma executiva conhecida, que ocupa uma posição de comando dentro do Tauá há mais de 20 anos. Ainda assim você ainda sente esse tipo de preconceito?

Não é como antigamente, mas ainda existe. Está escondido, no viés do que falam e como falam com a gente. Luto contra isso. No Tauá 50% do quadro de gestores é feminino e 51% do quadro total. Valorizamos muito a diversidade. Seja ela como for, porque a gente acredita que é o todo que faz a diferença. 

Existem estudos que mostram que quando uma faixa da população que é minorizada ascende, ela leva junto outras faixas minorizadas. É possível perceber isso no dia a dia do Tauá e de outras empresas com as quais você convive? 

Sem dúvida quando uma mulher vê outra na posição de liderança, ela se sente mais capaz e isso é muito legal. É a inspiração e junto com ela vem a responsabilidade. E vem também um frio na barriga, mas a gente tem que acreditar no que a gente faz, no legado que podemos deixar. A história que a gente vai construindo é o que vai ficar de lembrança. Eu quero que meus filhos sejam orgulhosos da mãe que têm. Do meu marido eu tenho muito orgulho. Digo que para existir mais “Lizetes”, tem que existir mais “Sidneys”, que é o nome do meu marido. Pra eu conseguir ter o sucesso que eu tenho, tive um apoio muito grande dentro de casa. Facilita absurdamente ter um companheiro que valoriza, que acredita e que abre mão às vezes de muita coisa para fazer o sonho do outro, então, isso é muito legal.

Mudando de assunto, existem duas siglas dominando as tendências de negócios e o noticiário comum também: o ESG e a IA. Falando primeiro de responsabilidade socioambiental e governança, o Tauá é essa potência em meio à natureza, em qualquer uma das suas unidades. Como se organizar para ser responsável também com a natureza sendo ela parte fundamental do seu negócio?

Primeiro, eu tenho uma lista de prioridades. A gente tem uma gerência de ESG porque vimos lá atrás como era importante sermos uma empresa sustentável. E não é só falando ecologicamente. Pensando na natureza, não fazemos mais do que a nossa obrigação. Precisamos ser uma empresa economicamente sustentável, que faça a diferença no meio em que estamos. A gente fazia isso, às vezes, desorganizadamente. Criamos uma gerência para pegar tudo que a gente faz, organizar e criar a nossa matriz de materialidade. Com ela cada stakeholder pode se envolver no nosso processo – sejam os acionistas, os emocionadores, os clientes, os fornecedores -, para que a gente possa fazer a diferença. Vimos através da matriz que o foco número um é no social. O Tauá é uma empresa de gente, sempre teve foco nisso. O foco número dois é como reduzir a emissão de carbono. A gente é carbono neutro, mas é fácil ser carbono neutro – fácil entre aspas – mas tem que reduzir a sua pegada de carbono. Como reduzir a pegada de carbono envolvendo todos os stakeholders de ponta a ponta? Então, esse é um trabalho gigantesco que está sendo feito e como ter uma governança que funciona e deixa empresa sustentável e dá a trilha para empresa seguir caso eu saia ou qualquer pessoa saia.

O ESG é também uma ferramenta para antecipar cenários?

Sim. E a gente tem uma equipe pensando nisso 24 horas por dia. Pensando em como fazer social melhor, como fazer o ecologicamente correto. Pensando em como melhorar a emissão do lixo e reduzir a pegada de carbono. Temos um trabalho dentro do hotel para fazer a diferença para os hóspedes, para que eles nos ajudem. Todos os hóspedes que deixam o hotel recebem um e-mail perguntando se ele quer compensar sua pegada de carbono e indicando como fazer.

No meio dessa conversa você disse que tem outros negócios engatilhados. Minha última pergunta, então, é sobre isso. Eu sei que você não vai dar detalhes, mas pode adiantar sobre esses novos empreendimentos? O que que a gente pode dizer além de João Pessoa?

Olha, a gente já tem um investimento principalmente dentro das próprias unidades. O resort da Paraíba já nasce com 500 quartos. Mas já está prevista a expansão da obra para mil. Em Atibaia (SP), finalizamos o ano com 788 quartos, mas também em dois anos a gente quer estar com 1000 quartos. Em Alexânia (GO) estamos construindo agora o parque aquático indoor para ser inaugurado em julho do ano que vem.
E, em 2025, também vamos inaugurar o parque aquático indoor em Caeté. Ambos vão demandar um crescimento no número de quartos. Falando fora do nosso eixo, a gente quer construir mais um outro hotel no interior de São Paulo, próximo à capital. Vamos também para o Sul do Brasil, onde ainda não temos presença. Ainda estamos definindo o terreno, e seguimos, obviamente, estudando o Nordeste. Tem muita opção no Ceará, na Bahia e estudamos algumas possibilidades. Esse é o nosso plano de futuro, fora aqueles que podem acontecer no meio do caminho. Mantemos as conversas abertas. Negócios podem acontecer de várias formas distintas. A gente não perde uma boa oportunidade.