Instabilidade global exige conselhos que reflitam o mundo real

A revisão da projeção de crescimento global feita pela ONU e divulgada nesta semana — com estimativa de desaceleração para 2,3% em 2025 — não surpreende, mas reforça uma percepção: a manutenção desse cenário pode comprometer a recuperação internacional e colocar o mundo em uma trajetória recessiva. 

O alerta confirma o que a prática da boa governança já vinha sinalizando com clareza — os conselhos precisam, entre outras iniciativas, avançar em direção à pluralidade para que as organizações não se percam na combinação caótica entre tensões comerciais persistentes e incerteza econômica crescente.

Durante anos, falamos sobre a importância da diversidade nos conselhos. Hoje, não basta reconhecer seu valor — é preciso agir. A complexidade dos desafios exige decisões mais robustas, e elas nascem do confronto respeitoso entre diferentes pontos de vista. Conselhos que espelham os mesmos perfis, formações e experiências tendem a repetir padrões de decisão e a reagir tardiamente às mudanças. A consequência? Perdem agilidade, perdem visão e, muitas vezes, perdem relevância.

A pluralidade de gênero, trajetória, formação e origem não é um adorno reputacional. É um imperativo estratégico. Diversidade não elimina conflitos, os torna produtivos. Ajuda a tensionar premissas, antecipar riscos e construir soluções mais completas. Quando bem governada, essa pluralidade fortalece a coesão — não por semelhança, mas por propósito comum.

Há uma ideia recorrente de que, em momentos de crise, o caminho mais seguro é o da coesão — entendido, muitas vezes, como homogeneidade. Esse é um equívoco comum. A coesão mais produtiva em conselhos não é a que vem da similaridade de perfis, mas da clareza de propósito e do respeito à divergência qualificada. Quando há governança bem estruturada, pluralidade não é obstáculo à agilidade; é antídoto contra decisões unilaterais mal calibradas.

Ter backgrounds diversos é reconhecer que os desafios atuais não serão enfrentados com os mesmos referenciais do passado. É qualificar as decisões, refletir a sociedade que servimos e incorporar novas competências ao centro da estratégia. Organizações que se recusam a fazer esse movimento correm o risco de operar com mapas antigos em terrenos novos — e isso é perigoso.

Não se trata, portanto, de cumprir uma métrica ou responder a uma pressão externa. Trata-se de garantir que o conselho esteja à altura da complexidade que o cerca. E essa complexidade, hoje, não permite atalhos. Requer consistência, resiliência e capacidade de análise multifocal.

Conselhos que não se atualizam perdem relevância — e, mais cedo ou mais tarde, colocam em risco a sustentabilidade da própria organização. A pluralidade, nesse contexto, deixou de ser um diferencial desejável. Tornou-se um pilar incontornável da boa governança.