Planejamento estratégico e orçamento entre longo e curto prazo

No final do ano, quase todas as empresas fazem seu planejamento estratégico e o orçamento para o próximo ano. Entretanto, desde a pandemia, esta metodologia sozinha não tem sido suficiente.
Meu modelo de cenários, que utiliza os ciclos de Kondratieff, aponta que, entre 2018 e 2030, estamos numa fase de crise, que se caracteriza por problemas geopolíticos, econômicos e sociais. Como reação, ocorre um investimento muito forte em tecnologias.

Essa combinação cria uma estrutura em que o planejamento que mira apenas o ano seguinte não é mais suficiente, pois as mudanças ocorrem mais rápido. Pode ocorrer, por exemplo, uma crise de mudança geopolítica ou tecnológica no ano seguinte. E mesmo que não ocorra, as mudanças ao longo de poucos anos se acumulam, criando obsolescência de produtos e serviços.

A solução é tentar planejar o curto prazo a partir de uma visão de mais longo prazo. Assim, o curto prazo passa a ser um passo intermediário numa construção maior, o que ajuda não só a alta administração, mas toda empresa a entender o que está sendo pretendido no longo prazo.

O passo inicial para isso é montar uma visão de médio ou longo prazo das tendências que impactam o setor da empresa. Usualmente, se faz isso usando uma lógica de classificar as tendências em Pestal (Políticas, Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Ambientais e Legais).

Porém, há um problema típico das empresas. No curto prazo, a maioria das pessoas dá um foco excessivo às questões políticas e econômicas. Mas no longo prazo, o que determina o sucesso ou fracasso são as tendências de consumo (sociais) e tecnológicas.

Então as minhas perguntas para o leitor são: como será o consumo no seu setor dentro de dez anos? E como será a tecnologia no seu setor dentro de dez anos?

A partir dessas duas respostas, são montados cenários, em que as variáveis de consumo e tecnologia são colocadas em termos de dois estados (dicotomizados).

Assim surge uma matriz 2×2 com quatro cenários. O cenário em que as duas variáveis se modificaram é o cenário tendencial.

Finalmente, pode-se pensar na mudança em termos de estágios intermediários ao longo dos próximos cinco a dez anos. Num período tão longo, haverá riscos, crises e oportunidades, sendo que algumas delas podem ser mapeadas e outras não.

Este “mapa da estrada” não será perfeito, pois o “terreno” mudará ao longo do tempo, o que requer adaptação. Mas o mapa ajuda a pelo menos entender para onde se pretende ir, e facilita para pensar os “desvios” e potenciais “atalhos”.

Existem diversas variações desta metodologia. Num estágio inicial, as empresas têm dificuldade de sequer pensar cinco anos à frente, mas esta é mais uma habilidade que pode ser desenvolvida ao longo do tempo.