Diálogo intergeracional na sucessão das lideranças familiares

Minas tem tradição de empresas familiares. Segundo pesquisa de dezembro de 2022 realizada pelo Sebrae Minas com 1.413 empreendedores do Estado, mais da metade dos entrevistados (51%) está à frente desse tipo de negócios. O desafio do diálogo intergeracional na sucessão das lideranças é constante.

Entre os portes, o Microempreendedor Individual (MEI) é o que mais tem familiares envolvidos no dia a dia das atividades empresariais: 56%. O percentual de Microempresas (ME) com gestão familiar é de 45% e de Empresas de Pequeno Porte (EPP) é de 41%.

O estudo da transmissão e da sucessão da empresa familiar, combinado com a necessidade de inovação empresarial, é um assunto que tem sido analisado por diferentes ângulos na administração.
Visto que as principais questões da sobrevivência de uma empresa e a proteção dos bens e dos valores da famíliase chocam com as novas modalidades de negócio, é bem provável que haja divergência na sucessão.

A gestão de empresa intergeracional e familiar é duplamente desafiadora porque levanta questões: a transferência de propriedade, com frequência ou imediatamente e também traz para o ambiental corporativo o natural choque de gerações.

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Especialmente nas últimas décadas, o avanço da inteligência de máquina transformou os saberes nas empresas. Com a tecnologia, a inovação passou a usar fortemente o digital e os negócios passaram a requerer a capacidade de pensar de forma diferente, de acompanhar os desenvolvimentos do mercado ou, melhor ainda, de se destacar no mercado como um agente capaz de produzir novas ideias, novos produtos ou novos processos de produção que afetem a funcionalidade ou o custo do produto final com essa digitalização.

Nesses contextos, na maioria das vezes encontramos dois polos em tensão: o de uma cultura de “friendly inovation”, portanto propícia à comunicação informal e, muitas vezes, à tomada rápida de decisões com base na intuição, mesmo que hoje essas decisões sejam auxiliadas pela análise de dados.

Nas empresas familiares, encontramos essas duas tensões de facilidade de interação entre os membros da família e, é claro, ao mesmo tempo, resistência à mudança por medo de perder o que foi construído ou por preocupação com a falta de recursos.

Na Faculdade SKEMA, por exemplo, há um intercambio de conhecimento com meu colega e professor Dennys Rossetto. Ele é pesquisador e está estudando o princípio de inovação frugal em situações extremas ou até mesmo mais tradicionais. O que continua sendo essencial em nossos sistemas que estão passando por uma transição energética e ecológica é a capacidade de inovar no contexto de uma economia digital globalizada.

O segundo pólo – ligado à capacidade de inovar no contexto da sucessão de empresas familiares – é menos favorável, ou até mesmo totalmente contrário, à mudança e à inovação em uma empresa; um modelo comercial estabelecido que já provou seu valor.

No entanto, como parte de uma cultura empresarial, as mudanças radicais atuais no contexto Vuca (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) podem criar aversão ao risco de o fundador seguir caminhos incertos. Essa resistência pode esconder uma série de fatores: não querer redefinir a oferta da empresa ou sua organização, mas também ter que financiar novos desenvolvimentos buscando recursos externos. Esse financiamento externo pode envolver o questionamento do controle da empresa e a redefinição de sua governança.

Além das conversas com Dennys serem em si mesmas formas de diálogo intergeracional, na SKEMA só estamos em contexto familiar no sentido conotativo. Mas o estudo do professor ajuda a compreender que esse é um ponto essencial, pois a governança das empresas familiares diz respeito à proteção dos ativos da família, mantendo alguma forma de controle sobre a empresa, e questiona o controle da administração da empresa.

Além do desejo de inovar como parte da sucessão de uma empresa familiar em que os protagonistas, fundadores e sucessores encontraram o compromisso entre a sabedoria e o avanço em um mundo digital, é essencial que eles tenham as habilidades necessárias. Os dias do “self-made man” que cresce com a experiência são cada vez menos possíveis.

Portanto, precisamos trazer novas habilidades. Continua sendo importante que o sucessor transmita seu conhecimento e experiência, o que é essencial para aprender a decifrar o contexto local e projetá-lo em nível global. Quando abordo esses dois polos em tensão dentro da própria empresa familiar vejo que existe esse lado informal da comunicação familiar favorável à inovação e, por outro, lado a possibilidade de resistência do fundador à inovação.

É importante criar locais de preparação e de encontro para empresas familiares e para o empreendedorismo em geral. No que diz respeito às empresas familiares, 70% não sobrevivem à transição da primeira para a segunda geração. Dos 30% que sobrevivem, 15% passam para a terceira geração e apenas 11% passam para a quarta (*Poza, 2014).

A continuidade exige a capacidade de investir o capital adquirido pela empresa sem correr riscos excessivos. A sucessão e a inovação daempresa podem ser resumidas na capacidade de passar de uma geração para a outra.

A liderança do sucessor será construída com base nessa transferência e em sua capacidade de encontrar recursos intelectuais externos adaptados aos tempos, e uma ética inabalável como bússola para encontrar seu caminho empresarial.

Na SKEMA, estamos trabalhando arduamente para treinar esses jovens a descobrir outros horizontes, a aprender com uma ambição de excelência e, muito em breve, organizaremos workshops com o apoio de nossos professores especializados nessas questões, que convidarão livremente os pais que desejarem compartilhar momentos de aprendizado com seus filhos interessados no mundo empresarial (para criar uma empresa) ou na empresa familiar.