Como manter o propósito da empresa

Toda empresa nasce com missão, visão e valores predefinidos, nem que seja com os valores daquela pessoa, ou grupo de pessoas, que decidiu constituí-la para fazer aquilo que acha importante ser feito. A missão é o propósito da corporação, o principal motivo dela ter nascido e o que deve guiar seus passos ao longo da história.

Quando a empresa deixa o propósito de lado, seja por falta de absorção dos colaboradores por problemas de estrutura ou processo ou mudanças na gestão, a missão se perde. Às vezes abruptamente, outras vezes aos poucos, com cada novo gestor alterando algo ou executando ações de maneira consciente ou inconsciente que se afastam daqueles princípios. Quando o fundador institui o propósito, ele sabe o que significa e aonde quer chegar, por vezes os que vêm depois não têm a mesma compreensão da missão. Esse é um problema que afeta principalmente as grandes corporações e aquelas que começam pequenas e crescem muito rapidamente.

A chave para o sucesso é justamente conseguir conectar constantemente a missão da companhia à missão das pessoas no dia a dia. Os OKRs – Objectives and Key Results – metodologia de gestão, são capazes de fazer isso.

O OKR é, em suma, uma ferramenta de execução da estratégia, que, por sua vez, é a materialização da missão da empresa. Então, para atingir essa missão, temos a estratégia, desenvolvida no nível executivo – que deveria entender a missão razoavelmente bem, no mínimo. O OKR é o elo entre a estratégia e os colaboradores, ele faz essa conexão, indicando aquilo que as pessoas precisam fazer no dia a dia, seja entregar a operação, seja para alguma transformação. É aí que você transmite o propósito: por meio das metas para os colaboradores.

Quando as empresas usam o OKR fica tudo mais claro, porque no O (Objetivo) está a narrativa do propósito para cada time. A organização pode ter mais de um OKR, cada um narrando um objetivo, uma meta. Em suma, o “O”, de OKR, compreende o propósito ou uma parte dele, você une o propósito da empresa para o trimestre/ano com o propósito de cada área/time ou colaborador.

No livro “Liderando Mudanças”, John Kotter destaca justamente essa questão. Ele dá como exemplo uma empresa de telecomunicações, onde um gerente-geral desenvolve uma visão de mudança, mas que ela não chega claramente aos níveis um pouco abaixo na hierarquia. “…se você pressionar os gerentes da primeira linha um pouco mais, eles admitem ter ouvido alguma coisa. Mas, honestamente, eles não conseguem se lembrar muito, principalmente porque estão sobrecarregados de informações e apenas uma pequena parte delas tem a ver com a nova visão”. O cuidado reside em fazer chegar o propósito das empresas a todos da equipe.

Como fazer dar certo?

Reduzindo os canais de comunicação. O presidente trata as questões de auditoria, com o analista de auditoria, ou seja, o caminho é direto. Você simplifica os canais de comunicação e os comunica com os OKRs, de maneira constante, daí a necessidade da disciplina de acompanhamento e a transparência, que são valores e princípios do OKR.

Vale destacar que nos tempos atuais, acompanhamos o surgimento constante de startups, que nascem com um propósito, com o sentimento de resolver algum problema, como criar uma conta corrente sem mensalidade e dar acesso a conta bancária a uma infinidade de pessoas. Esse propósito, assim como o de todo tipo de companhia, pode ser alterado, pode evoluir ao longo da rota. A companhia oferece a conta e passa a disponibilizar uma linha de crédito, por exemplo. O propósito não pode mudar pela perda de informações, mas pode ser ajustado.

Por fim, encerro com uma frase de Andrew Grove, ex-presidente da Intel, e considerado o pai do OKR, que muito se ajusta ao momento atual e as novas formas de gestão: “As más empresas são destruídas pelas crises, as boas sobrevivem a elas, as grandes empresas são melhoradas por elas”.