Do home office ao trabalho presencial

Na primeira metade do século passado, sociólogos como Karl Mannheim notaram que havia substanciais diferenças comportamentais e de estilo de vida entre as gerações coexistentes e na forma como a juventude transitava para a idade adulta, e se debruçaram sobre o tema. Em poucas décadas esse distanciamento se intensificou, e, nos anos de 1960, estudiosos cunharam o termo “lacuna geracional” para definir o fenômeno, que foi instantaneamente assimilado pela indústria, que passou a criar produtos e serviços direcionados a cada geração (a exemplo de roupas, literatura, música etc.). Foram tempos de grandes inovações que desencadearam em uma nova forma de consumir e produzir. Hoje, esse processo está maduro. A segmentação de bens de consumo no mercado está cada vez mais clara e os processos de concepção e produção comercial são constantemente postos à prova e repensados. Todavia essas mesmas companhias que delimitam rigorosamente seus públicos-alvo, buscam inovar a todo momento e têm a disrupção como mote e se veem desafiadas quando a mudança se faz necessária dentro do ambiente corporativo.

O que pode ser chamado de período pós-pandêmico explicitou não só falhas estruturais de um sistema de trabalho que, hoje, muitos veem como arcaico — por nivelar todas as atividades e restringi-las a expedientes presenciais de sete ou oito horas diárias, por exemplo — como também trouxe à tona divergências e conflitos advindos de um choque geracional entre boomers, geração X, Y e Z cada vez maior em âmbito corporativo, em um mundo em que o aumento da expectativa de vida e a modernidade possibilitaram o convívio entre faixas etárias mais abrangentes. Somada a isso, veio a consolidação dos regimes de trabalho remoto e híbrido após a pandemia de Covid-19, para impor um grande desafio, não somente para as empresas como um todo, mas também para os gestores.

Hoje, com grande parte do contingente trabalhando de casa, a presença física no ambiente de trabalho se ressignifica, e, em decorrência disso, muitas empresas transformam seus escritórios em espaços colaborativos. Isso porque o colaborador que atua no setor terciário e vai ao local de trabalho uma ou duas vezes por semana não o faz mais para apenas realizar o operacional do dia a dia. Na prática, as idas ao escritório têm servido para que as equipes se encontrem, troquem experiências, impressões, compartilhem informações importantes e resolvam problemas mais complexos — coisas que apenas o bom e velho encontro cara a cara dá conta de resolver. E entender essa mudança é peça-chave para a boa gestão de um líder.

Logo quando eclodiu a pandemia, a legislação definiu que o ideal, para aquele momento, seria o trabalho remoto. Com o avanço do PNI (Plano Nacional de Imunização) e a queda no número de internações e mortes em decorrência da Covid-19, o trabalho presencial foi se restabelecendo e o modelo híbrido passou a ser adotado em muitas corporações. Nessa ocasião, muitos cravavam em pedra a proporção ideal: uma, duas, três vezes por semana. Evidentemente, o assunto não é tão simples — e não há uma fórmula para o sucesso.

Apesar de não haver uma única solução que atenda a todas as organizações, há um caminho a ser adotado pelos líderes corporativos. O equilíbrio entre home office e trabalho presencial existe, mas é feito caso a caso; é preciso ouvir o colaborador, fazer testes, colher impressões de tempos em tempos e, principalmente, avaliar tudo isso sob a ótica da tal ressignificação da ida ao escritório. Remetendo novamente à questão geracional, ao passo que boomers tendem a preferir o modelo presencial, as gerações mais jovens demonstram predileção pelo modelo remoto ou híbrido, por exemplo. O desafio de um líder, portanto, é entender a importância estratégica de cada modelo de trabalho e avaliar, individualmente, com que frequência determinado colaborador pode trabalhar à distância ou se deslocar para o espaço de trabalho. E, nesse processo, é imprescindível que o gestor desenvolva uma comunicação interna ainda mais ativa e atrativa, que envolva desde o colaborador sexagenário até o mais jovem estagiário, para que, mesmo majoritariamente à distância, seja possível manter e reforçar os pilares culturais de sua empresa e fazer com que todos aqueles que colaboram se mantenham motivados, tenham sensação de pertencimento e saibam, acima de tudo, qual é o propósito de estarem ali.

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