Estruturando uma startup: o dilema da flexibilidade versus eficácia

Marcelo Alvim Scianni *

Normalmente as startups são empresas que precisam atuar com agilidade em ciclos curtos de planejamento, decisão e ação. Dessa forma a empresa consegue ter uma rápida atuação na entrega do produto ao mercado, no teste desse produto e na correção de rumos. Tais características nos direcionam para uma conclusão um tanto óbvia: quanto menos estruturação e formalização da gestão, melhor para o negócio. Pode ser que sim, mas até que ponto?

Dois elementos são fundamentais para a composição de uma estrutura organizacional: (1) fluxo de informação e (2) tomada de decisão. Se considerarmos o elemento comunicação, de fato muito pouca ou nenhuma estrutura formal se faz necessária. Isso porque as startups são compostas por poucas pessoas e a comunicação ocorre naturalmente entre elas sem depender de mecanismos formais de coordenação e informação. Ao mesmo tempo, é importante definir claramente quais informações são estratégicas e importantes de serem socializadas no caso de haver distanciamento físico entre os executivos do negócio. Neste caso, ferramentas digitais de integração e distribuição de informações se tornam essenciais.

Quanto à tomada de decisão, tais empresas normalmente são estruturadas por função, ou seja, cada sócio executivo no comando de uma área técnica específica: produto, marketing, comercial, etc. A distribuição dessas responsabilidades é tradicionalmente feita a partir de uma identificação informal das habilidades dos sócios para cada área da empresa. Apesar da velocidade conferida pela necessária informalidade, é fundamental a definição clara de papéis e responsabilidades para que as entregas essenciais ao negócio não deixem de ser feitas, ou que sua eficácia seja comprometida.

É exatamente por demandarem informalidade em sua estruturação que estes dois pontos terminam por se tornar os maiores riscos à sobrevivência das startups. Informações que não fluem para as pessoas certas no conteúdo ou no tempo adequado podem gerar inércia ou tomadas de decisões desastrosas. A saída para a empresa está na definição clara de quais informações devem ser monitoradas e difundidas com que frequência e para quem.

Regras simples como essas não impedem totalmente a informalidade na troca da informação entre as pessoas chave, mas ao contrário dão clareza e o foco que o negócio precisa neste quesito. Ao mesmo tempo, um desvio perigoso que pode ocorrer é a disfunção entre autoridade e responsabilidade. Decisões estratégicas deixam de ser tomadas quando não há definição clara de quem é o responsável por cada entrega. E tão importante quanto delegar as responsabilidades é identificar se os atores atualmente presentes no negócio dispõem das competências necessárias para a realização destas entregas. Há casos em que claramente se faz necessário adquirir competência no mercado, muitas vezes traduzida na incorporação de um novo sócio para o negócio. Assim como na questão da gestão da informação, a gestão da tomada de decisão deve se caracterizar pela informalidade nos processos, mas não em relação à definição de responsabilidade dos atores envolvidos.

Em nossa experiência auxiliando startups dos mais diferentes segmentos de mercado pudemos observar nitidamente o dilema aqui apresentado. Ao mesmo tempo em que essas empresas necessitam da informalidade em sua estrutura para que sejam velozes e flexíveis o suficiente para se adaptar e sobreviverem às turbulências do mercado, também necessitam da formalização e organização de rotinas que garantirão eficácia de suas entregas. Balancear essas duas demandas, especialmente ao longo dos dois primeiros anos de vida de uma startup tem se mostrado decisivo não só para sua sobrevivência como também para que elas garantam seu diferencial competitivo e atinjam a rápida taxa de crescimento esperado.

* Sócio-diretor da DMEP