Riscos de guerra

Durante muitos anos em grandes multinacionais, participei de centenas de avaliações de riscos corporativos. Mapeamos fraudes, corrupção, ataques cibernéticos, acidentes industriais, crises regulatórias, interrupções de fornecedores, problemas ambientais e até pandemias.

Mas há um tema que nunca imaginei classificar com probabilidade elevada em uma matriz corporativa: uma guerra envolvendo grandes potências. Para muitos executivos ocidentais, conflitos dessa dimensão pertenciam mais aos livros de história do que aos planos de continuidade e mapas de riscos. Essa percepção está mudando.

Embora a invasão da Ucrânia já esteja em seu quinto ano, as tensões entre a Rússia e países da União Europeia, especialmente a Alemanha, ganharam contornos preocupantes. Ameaças, incidentes de segurança e ações híbridas tornaram o cenário europeu mais complexo e relevante para as empresas.

Uma escalada poderia desequilibrar cadeias globais de suprimentos, elevar custos e prazos e exigir rápida reconfiguração de fornecedores. O desafio não é prever se uma guerra ocorrerá, mas compreender como a empresa reagiria caso um conflito de larga escala afetasse suas operações, empregados ou parceiros.

Os impactos ultrapassariam as fronteiras dos países envolvidos. Cadeias de suprimentos sofreriam interrupções, fábricas enfrentariam restrições e empresas poderiam ter dificuldades com tecnologia, mão de obra, logística e energia.

Um mapeamento adequado deve considerar cenários, identificar dependências críticas e estabelecer medidas de resposta e contingência. Uma gestão de crises estruturada também é essencial para assegurar decisões coordenadas, comunicação tempestiva e clareza de responsabilidades.

Estar preparado fará diferença. Mas há um aspecto ainda mais importante: as pessoas.

Em situações de crise, o debate corporativo costuma se concentrar em produção, faturamento, contratos e logística. Em um conflito, porém, a proteção à vida e à segurança dos trabalhadores deve ocupar o centro da estratégia.

Multinacionais em regiões expostas precisam avaliar planos de evacuação, mobilidade internacional, comunicação de emergência, apoio psicológico, acompanhamento de familiares e assistência a empregados locais e expatriados. Nenhum plano de continuidade é eficaz se esquecer que, antes de fábricas, sistemas ou contratos, existem pessoas.

Se há poucos anos uma guerra em larga escala parecia hipótese remota, hoje os riscos geopolíticos já integram discussões corporativas. Conselhos de Administração, Comitês de Auditoria, executivos e profissionais de Gestão de Riscos devem incorporar esses cenários às decisões estratégicas, não como especulação, mas como elemento concreto do planejamento.
O risco de guerra deixou de ser preocupação exclusiva dos governos. A pauta começa a sair dos noticiários e podcasts para entrar nas salas de reunião.

Não cabe às empresas especular movimentos militares ou decisões políticas. Cabe compreender suas exposições, observar sinais, avaliar cenários plausíveis e preparar respostas.

A pergunta, portanto, não é se a sua empresa sabe prever uma guerra. É se ela estaria preparada para enfrentar seus efeitos.