Quando as metas pressionam, a cultura organizacional resiste?

Uma pesquisa recente, solicitada pelo iFood à QualiBest, traz dados que lançam luz sobre uma questão importante para empresas e lideranças: o que acontece com a cultura organizacional quando a pressão por resultados aumenta? Os dados levam as empresas a refletirem sobre como lidam com aquilo que desejam, expõem e pregam internamente. Ou seja, seu jeito de trabalhar, de se comportar e de liderar diante da necessidade estratégica de cumprir os objetivos do negócio. É justamente quando os gráficos estão no vermelho que a cultura organizacional é colocada à prova.

A pesquisa traz dados interessantes sobre essa realidade e levanta uma contradição que merece atenção: embora 89% dos entrevistados associem uma cultura forte a melhores resultados de suas empresas, apenas 36% afirmam que ela é sempre praticada e 58% apontam que ela é a primeira coisa comprometida quando aumenta a pressão por metas. Entre diretores e gerentes, 65% dizem que iniciativas de bem-estar e capacitação estão entre as primeiras coisas cortadas em momentos difíceis. Os números revelam uma distância entre os valores que as organizações declaram defender e as decisões que tomam quando precisam lidar com a pressão por resultados.

Valores organizacionais, manuais de ética e boas práticas não podem se distanciar dos objetivos econômicos e da sustentabilidade do negócio. É nesse momento que a cultura organizacional se fortalece ou se fragiliza. Na pressão para bater as metas de vendas, é preciso manter o respeito, a colaboração, a ética, o cuidado com as pessoas e o equilíbrio, mesmo quando os resultados estão em queda. No lançamento da pesquisa, o VP de Pessoas do iFood, Raphael Bozza, declarou que “a cultura se revela quando a pressão aumenta e a empresa precisa decidir do que não abre mão”.

Exemplos de como a cultura pode se deteriorar aparecem, de um lado, no comportamento de lideranças que mudam sua postura, não dão trégua às equipes, impõem metas inatingíveis ou usam o poder como ameaça diária. De outro, em empregados que escolhem metas fáceis, não assumem responsabilidades ou se escondem para evitar a culpa por determinados resultados. A cultura de uma empresa, portanto, não é definida apenas pelo que ela declara valorizar, mas também pelo comportamento que aceita quando precisa escolher entre resultados e seus próprios princípios.

Quando a meta aperta, o comportamento dos líderes ajuda a determinar o caminho que a equipe seguirá. É preciso ter habilidade para conduzir pessoas durante as cobranças, negociar prioridades e manter o equilíbrio nas relações. Uma organização pode ter um código de ética consistente, mas, se a liderança grita, interrompe, constrange ou recompensa quem atropela os outros para entregar resultados, é esse comportamento que a equipe aprende e tende a reproduzir. Nesse ponto, treinamentos comportamentais são fundamentais para dar às lideranças os códigos de análise, reforço de condutas e despertar a sensibilidade. Afinal, o comportamento do líder é uma referência para a equipe e contribui diretamente para estabelecer os padrões de convivência e de trabalho.

O caminho para sustentar a cultura que a empresa propaga internamente passa também pelo modelo de gestão. Uma cultura colaborativa, por exemplo, pressupõe objetivos compartilhados, participação e responsabilidade coletiva. Já em ambientes mais competitivos, metas individuais e bônus por desempenho podem estimular a busca por resultados, mas também trazer desafios para a colaboração e para o clima organizacional. Não se trata de escolher um único modelo para todas as empresas, mas de compreender que a forma como as metas são estabelecidas e reconhecidas influencia diretamente o comportamento das equipes.

O cuidado com o ambiente de trabalho e com a segurança para propor ideias e assumir riscos também faz diferença. Empresas que permitem aprender com os erros, em vez de simplesmente punir as falhas, criam condições melhores de desenvolvimento. Quando a cultura é baseada no medo de represálias, os colaboradores tendem a estabelecer metas mais seguras, evitar iniciativas e limitar sua atuação. A busca por resultados, nesse caso, pode acabar comprometendo o próprio crescimento da empresa.

Outro ponto importante está relacionado à autonomia e à compreensão, por parte das equipes, do impacto real de seu trabalho no desenvolvimento do negócio. Quando as pessoas entendem a importância de sua contribuição, têm clareza sobre as prioridades e encontram espaço para participar das decisões, a responsabilidade pelos resultados ganha outro significado. Como afirmou Raphael Bozza, “cultura não se copia, ela precisa fazer sentido para cada organização”. Mais do que um conjunto de valores expostos nas paredes ou descritos em manuais, a cultura organizacional se manifesta nas decisões cotidianas, especialmente nos momentos de maior pressão. Cumprir metas é essencial para a sustentabilidade de qualquer negócio, mas a maneira como elas são alcançadas também comunica. É sobretudo nos períodos difíceis que a cultura deixa de ser discurso e passa a ser comportamento, e assim demonstra à equipe quais são, de fato, os princípios dos quais a empresa não abre mão.