Antes do orçamento, a estratégia: hora de revisitar o plano de longo prazo

Setembro se aproxima e, com ele, o início do ciclo de planejamento do próximo ano na maioria das empresas. A tentação é seguir o rito de sempre, com atualização de premissas e projeção de volumes. Neste ano, porém, isso seria um erro. As mudanças de contexto dos últimos doze meses foram profundas demais para um ajuste apenas incremental. Antes de discutir o orçamento de 2027, é hora de revisitar o planejamento de longo prazo.

A lista do que mudou é extensa. A inteligência artificial saiu dos pilotos e passou a redefinir produtividade, custos e modelos de negócio. A escalada militar entre Estados Unidos e Irã elevou o preço do petróleo, cerca de 30% mais caro do que há um ano, pressionando energia, fretes e insumos. As tarifas americanas redesenharam fluxos de comércio, enquanto o acordo Mercosul-União Europeia eleva a competição e exigência regulatória. No plano doméstico, a disputa eleitoral polarizada adiciona incerteza, e o custo de capital segue elevado, com a Selic em 14% ao ano.

Nenhum desses vetores isoladamente invalida uma estratégia. Somados, alteram premissas centrais de demanda, preço, câmbio, competição e regulação sobre as quais muitos planos foram construídos. Extrapolar o passado não é suficiente.

Planejar futuros, não um único

É nesse ambiente que um processo estruturado de planejamento de longo prazo pautado em cenários agrega valor. Em contextos de alta incerteza, é mais útil construir múltiplos futuros possíveis do que apostar em uma única previsão. Delimita-se escopo e horizonte, examina o negócio atual e tendências externas, identificam-se drivers de mudança e constroem-se alternativas viáveis.

A partir desses cenários, a liderança escolhe o futuro preferido, extrai questões estratégicas e define iniciativas que pavimentam o caminho. Esta abordagem é especialmente útil em setores intensivos em capital como siderurgia, mineração, óleo e gás e celulose e papel, onde ciclos de investimento são longos e errar custa caro.

Como conduzir a revisão

A qualidade do resultado depende do rigor do processo. Começa com alinhamento com conselho e alta administração, que definem diretrizes, escopo e horizonte. Um comitê de estratégia, com gestores de diferentes áreas, dá governança e continuidade.
Segue diagnóstico, com ambiente interno (modelo de negócio, indicadores e resultados) e externo (tendências, projeções, concorrentes). Com cenários construídos e futuro preferido escolhido, grupos analisam e quantificam opções estratégicas. O ciclo fecha com plano plurianual, metas globais desdobradas e ritos de acompanhamento.

Defina gatilhos, como preço do petróleo, câmbio, resultado eleitoral e ritmo de queda dos juros, que disparem novas análises quando premissas mudarem, indicando qual dos caminhos possíveis deve ser seguido.

Estratégia não é uma promessa sobre o futuro, é preparação para os futuros possíveis. Empresas que fizerem essa reflexão agora, com método e disciplina, entrarão em 2027 com escolhas mais claras, e não apenas com um orçamento novo sobre premissas velhas.