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Afonso Valle*

A pandemia do coronavírus (Covid-19) atingiu em cheio os sistemas educacionais em todo o mundo, levando ao colapso escolas, faculdades e universidades. Da noite para o dia, instituições de ensino tiveram de interromper as aulas presenciais e improvisar programas de educação a distância (EAD).

Monitoramento da Unesco mostra que essa interrupção no ensino impactou cerca de 99,4% da população estudantil do mundo.

No Brasil, a partir de 20 de março, não foi diferente. Não havia como manter o sistema tradicional. Com a nova realidade, as discrepâncias estruturais do sistema educacional do País começaram a se revelar. Enquanto a maioria das faculdades e universidades já tinha algum know-how para o ensino a distância e se adaptou mais rápido à nova realidade, as escolas de ensino infantil, fundamental e médio foram pegas de surpresa e, até hoje, passam por dificuldades de adaptação metodológica. Já a adaptação financeira/administrativa, frente às incertezas relativas ao retorno do “modus operandi” anterior, ainda impacta todo o sistema educacional.

A dura verdade é que educar dá trabalho e requer gestão. Alunos tiveram de aprender a navegar em novos sistemas e aplicativos. Os pais, que antes atribuíam a educação dos filhos aos educadores, foram obrigados a participar ativamente do processo de reinvenção do sistema ao lado dos professores que, por sua vez, viram-se forçados a aprimorar sua metodologia de ensino.

Além disso, a pressão pelo impacto econômico desde o início da crise (atualmente cerca de 8 em cada 10 famílias já tiveram suas rendas reduzidas), somadas à mudança abrupta neste processo de aprendizagem, fizeram com que as instituições educacionais iniciassem programas de flexibilização e ajustes financeiros compensatórios. Afinal, o quanto antes as dificuldades fossem identificadas, melhor seria o prognóstico.

Por outro lado, indicadores de referência apontam que o gasto somente com folha salarial das instituições particulares de ensino representa, aproximadamente, de 50% a 70% das suas receitas, o que pode tornar a concessão de descontos insustentável em um momento de incertezas e crescente aumento da inadimplência e cancelamentos.

Portanto, sem a adoção de medidas austeras de gestão, com impacto direto e imediato no caixa, muitas escolas e instituições de ensino superior correrão riscos reais de não sobreviverem à crise do Covid-19 e suas consequências perversas na economia.

É preciso “blindar” o caixa, evitar perdas financeiras, tendo que, ao mesmo tempo, reinventar a operação e apoiar estudantes e responsáveis financeiros impactados com a perda de renda durante o isolamento social e após a retomada.

O corolário disso é que, neste ano, as instituições de ensino terão de ser mais tolerantes, mais eficientes e, no próximo, terão de redobrar seus esforços em melhorias de gestão. Adaptações acadêmicas e pedagógicas vêm sendo essenciais para evitar a ruptura na prestação dos serviços educacionais, mas somente estes esforços não garantirão a sobrevivência do caixa. Será preciso enfrentar a correnteza e chegar do outro lado da margem do rio.

O ponto é: sobreviver no presente, focar no curtíssimo prazo (mês + 1) e monitorar regularmente os impactos econômico-financeiros das ações adotadas na pandemia. O que pode ser feito imediatamente para aliviar o caixa? Implementação de ações “ver e agir”, voltado para custos, despesas e capital empregado, concatenadas com as medidas governamentais disponíveis. Isto para, minimamente, compensar os crescentes impactos na receita.

Ações “ver e agir”, tais como: adoção de medidas de flexibilização temporária das leis de trabalho (MP 936), cujo impacto tem atingido patamares na ordem de 50% de redução na folha administrativa, revisões dos demais custos e despesas (aluguéis, terceiros, utilidades, marketing, viagens e outros) com contribuições de redução de 25% a 75% nestes pacotes de gastos, além de percentuais variáveis no bloco de capital empregado, como: postergações de investimentos, revisões de empréstimos, renegociação de financiamentos e pagamento de bônus e dividendos.

O que for inadiável, ligado diretamente à atividade finalística ou que comprometa a ruptura na prestação dos serviços educacionais, focar, imprimir esforços e renegociar o que for possível. O que for adiável, adiar.

Além dessas iniciativas, recomenda-se a adoção do modelo de gestão com base no indicador CVA (Coeficiente de Valor Agregado), desenvolvido pelo Aquila, que mede a eficiência e agregação de valor dos cursos de qualquer instituição educacional.

A sua aplicação perpassa pela avaliação do macro (unidade como um todo) para o micro, ou seja, desdobrável até a sua menor unidade básica de gestão como, por exemplo, uma turma de um turno/segmento ou curso específico de uma unidade.

E é justamente no desdobramento da avaliação que encontramos as oportunidades que impactam significativamente no final de um ciclo anual econômico-financeiro. Além de proporcionar fôlego imediato de caixa, o Aquila recomenda aos seus parceiros aproveitarem o hiato, os desafios e as oportunidades advindas da crise para se preparar estruturalmente, com fundamentos sólidos de gestão educacional, para a retomada a uma “nova normalidade”.

Portanto, deixamos, desde já, uma provocação para o sistema particular de educação: você já sabe quanto está o seu CVA?

*Sócio-consultor do Aquila ([email protected]), graduado e Mestre em Administração Estratégia, Competitividade e Inovações, atua há 15 anos como consultor empresarial no setor público e privado nos segmentos Educação, Serviços e Governos. Especialista em Gestão Educacional, CVA, Gestão Pública, Gestão Integrada de Receitas, Custos / Despesas, Orçamento Matricial e Base Zero, Gerenciamento de Projetos e de Processos BPM e Administração Profissional.FH