Sucessão não é evento, e sim processo

Nos dias 7 e 8 de outubro, conselheiros e executivos de todo o País se reúnem em São Paulo para o 27º Congresso do IBGC. O tema desta edição é o ser humano na liderança da transformação. Poucas decisões testam essa ideia com tanta clareza quanto a escolha de quem vai liderar a seguir. Vale para o diretor-presidente e vale para o próprio conselho.

Os números confirmam o que muitas salas de conselho preferem não dizer em voz alta. A pesquisa CEO & Board Survey 2026, da Korn Ferry, ouviu 250 conselheiros e presidentes executivos. Metade dos conselhos admite que começou tarde o planejamento da última sucessão. Sete em cada dez reconhecem que não coletaram avaliações 360° suficientes. Sem surpresa, 60% concordam que a sucessão funciona melhor como processo contínuo, mas apenas 17% revisam seus planos a cada trimestre.

No mesmo levantamento, 83% dos conselheiros confiam na capacidade do novo CEO, mas só 10% dizem que ele já tem plena confiança do colegiado. Confiança se constrói com tempo, e tempo é justamente o que a sucessão de última hora não oferece.

Conselheiros e CEOs olham para a empresa de lugares diferentes. O conselho pensa em horizonte, exposição e resiliência; o executivo responde à pressão do dia a dia e do resultado imediato. As agendas são distintas, e o compromisso é um só: decidir em benefício do negócio, à luz de sua cultura, de seu plano, de sua visão de longo prazo e do contexto geopolítico em que opera. A sucessão é o momento em que essas duas perspectivas precisam convergir.

No Brasil, o retrato se repete. Na pesquisa Pratique ou Explique 2025, do IBGC com EY e TozziniFreire, a aprovação e a atualização do plano de sucessão do diretor-presidente pelo conselho seguem como o principal gargalo das companhias abertas: 55,2% não adotam a prática.

Ao passar o bastão, o fundador revê a própria história; por outro lado, o herdeiro recebe o cargo antes mesmo da autoridade do cargo; e o executivo precisa conquistar em meses a confiança que o antecessor levou anos para construir. Por trás de cada número há pessoas, e sucessão também é cuidado com quem sai e com quem chega.

Minas Gerais tem o terceiro maior PIB do país e responde por 10,5% da indústria nacional, com uma base que vai de alimentos e construção a metalurgia e mineração. Ainda assim, cerca de 40% dos pequenos negócios do estado têm gestão familiar, segundo o Sebrae Minas. É nesse contexto que a sucessão se torna questão de sobrevivência.

Em empresa familiar, o adiamento costuma confundir continuidade com herança. O fundador decide pela experiência e pelo instinto. As gerações seguintes precisam decidir por regra e já começar a aplicar princípios de governança. A pesquisa do IBGC com a PwC sobre empresas familiares brasileiras mostra que apenas 27,6% delas têm plano de sucessão e aponta a presença do fundador como o fator que mais influencia a adoção de boas práticas. A 12ª Pesquisa Global de Empresas Familiares da PwC, publicada neste ano, revela outra lacuna: só 30% têm protocolo familiar, o documento que define quem decide, como e com que critério. Sem ele, a sucessão vira partilha. E a partilha resolve quem herda; quem lidera continua em aberto.

Nas estatais, o desafio muda de forma. Recentemente, a Cemig trocou de presidente executivo em setembro, quatro meses depois de uma posse ocorrida em maio, por indicação do acionista controlador. O primeiro nome indicado não chegou a assumir, e o conselho acabou elegendo outro executivo. Para a governança das empresas, ter a sucessão atrelada ao ciclo político é um ponto de atenção adicional, pois são agendas que em geral têm prioridades diferentes. Nesse cenário, ao conselho costuma restar o papel de filtro, necessário e insuficiente. Filtrar é escolher entre os nomes que chegam; planejar é decidir quais nomes deveriam chegar.

Em ambos os casos, o risco ultrapassa a gestão. Investidores, credores, empregados e comunidades leem a sucessão como um sinal de quanto a empresa confia no próprio futuro. Uma transição improvisada cobra em reputação o que poupou em planejamento.

Colocar a sucessão na pauta sem esperar que alguém saia exige método. O tema precisa de lugar fixo no calendário do conselho, ao menos trimestral, e de um responsável. Pede dois planos distintos: o de emergência, que responde quem assume amanhã, e o de longo prazo, que responde quem estamos formando para daqui a cinco anos. Pede que o perfil venha antes dos nomes, para que a estratégia defina a escolha antes que o hábito o faça. E pede que o próprio conselho planeje sua renovação, porque um colegiado que cuida da própria sucessão ganha autoridade para cobrar a do CEO.

Escolher quem lidera é, afinal, o ponto em que agendas diferentes precisam servir ao mesmo negócio. Sucessão é processo. Tratá-la como evento é deixar que a urgência escolha por nós. O conselho que só discute sucessão quando ela é urgente já perdeu a chance de escolher.

Quando foi a última vez que a sucessão entrou na pauta do seu conselho sem que alguém precisasse sair?

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