2027: que espaço a sustentabilidade terá no seu plano?

Estamos em pleno fechamento dos planos para 2027. E a sustentabilidade, que espaço está ocupando? Com a revogação, pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), da obrigatoriedade dos relatórios de sustentabilidade no padrão ISSB (International Sustainability Standards Board, ou Conselho Internacional de Padrões de Sustentabilidade) para as companhias abertas, a pressão reduziu, não só para elas, mas para suas cadeias de valor. No entanto, na semana passada, o debate foi reaberto em consulta pública, indo até fevereiro. Enquanto a regra oscila, os problemas ambientais e sociais só crescem.

A resposta à pergunta “que espaço a sustentabilidade terá no seu plano?” talvez dependa de qual espaço ocupava antes do afrouxamento. Era tratada apenas como fardo regulatório ou como objetivo estratégico? Entre os extremos, há também outras possibilidades. Um estudo do Leonard Centre, da Imperial College Business School, apresenta cinco níveis de maturidade construídos a partir de entrevistas com executivos de sustentabilidade, uma base de dados com mais de 20 anos de relatórios empresariais e da literatura científica.

No nível 1, o mais baixo, impacto e negócio caminham separados, e o foco está em compliance, comunicação e doações. No nível 2, a empresa reconhece que a sustentabilidade traz benefícios ao negócio e anuncia metas. No nível 3, o impacto passa a fazer parte da estratégia e da narrativa. No nível 4, o impacto positivo é a própria estratégia. Aqui, a lógica se inverte, e o resultado econômico passa a ser um meio para esse objetivo. No nível 5, o mais elevado, a empresa lidera, junto com outros atores, a transformação do sistema como um todo. É um estágio ainda raro, mas um norte a perseguir.

O interessante é que, a cada nível, aumenta a profundidade do relacionamento com as partes interessadas, os stakeholders. Se no nível 1 são apenas um público a ser informado, no nível 5, tornam-se parceiros na transformação sistêmica. A governança acompanha esse movimento, organizando a colaboração e, nos estágios mais avançados, levando os stakeholders às instâncias de decisão.

Para o Capitalismo Consciente, essa abordagem representa um de seus quatro pilares, a Orientação para Stakeholders. Aprofundar não só o relacionamento, mas a integração com as partes interessadas, contribui para a inovação em produtos, serviços e modelos de negócio capazes de enfrentar os grandes desafios sociais e ambientais.

Por isso, antes de fechar os planos para 2027, vale responder ao menos três perguntas:

1. A sustentabilidade está em um capítulo à parte ou inserida dentro dos objetivos estratégicos?
2. Os principais stakeholders foram ouvidos?
3. Há projetos com parceiros, fornecedores, clientes, colaboradores, comunidades, com metas comuns e governança definida?

Por último, mas não menos importante, segundo esse mesmo estudo do Leonard Centre, uma carteira com ações de empresas de alta maturidade superou o S&P 500 em 92% ao longo de 12 anos. Esse resultado indica que o que gera valor não é o que a empresa reporta, e sim o que ela faz, e com quem. Vale, então, checar o espaço que a sustentabilidade está ocupando no seu planejamento, não só de 2027, mas, sobretudo, dos próximos anos.