A gestão patrimonial é o conjunto de métodos e processos para controlar e administrar um empreendimento. Esses processos são voltados especialmente para o patrimônio e compreendem o planejamento, a elaboração de funções e o comando, com a união de medidas, operações e atitudes, desde a aquisição até o destino final dos bens.

Fazem parte do patrimônio não apenas os bens imóveis e móveis (máquinas, equipamentos, mobília, acessórios, componentes, obras de arte, utensílios, veículos automotores em geral, entre outros), mas também os títulos de crédito, dívidas, herança, ações, investimentos etc., e ainda os bens de consumo de uso duradouro, dos quais são levados em consideração o parâmetro de durabilidade, a quantidade em uso e o valor monetário relevante.

A complexidade desse tipo de gestão exige um time de profissionais qualificado. Para a sócia da Kfamily Business e coordenadora técnica do 1º Encontro das Famílias Investidoras – Gestão para o Patrimônio, Juliana Costa Gonçalves, o futuro da empresa familiar passa pelo desenvolvimento da governança corporativa.

Entre as várias fases e funções da governança está o planejamento sucessório. Embora o tema seja árido e pensar nele seja abrir uma janela para a compreensão da finitude a qual todos estamos fadados, quanto mais cedo isso for feito, melhor será o resultado. Sucessão é um planejamento que leva tempo com elaboração das regras de convivência da família com o patrimônio e com a gestão; regras para as novas gerações e, principalmente, um nivelamento de expectativas e propostas para o futuro do projeto empresarial familiar.

“Esse é um momento sempre crítico e o pior cenário é quando a empresa não está preparada. Se a única certeza que temos é que esse momento vai chegar, não existe motivo para não nos prepararmos. Tudo começa pela identificação de pessoas com aptidão, conhecimento e vontade em termos de formação, comportamento e competências”, explica Juliana Gonçalves.

A partir daí é preciso traçar uma trilha de conhecimento em que o candidato a sucessor possa ter experiências, errar, conversar, conhecer fornecedores, participar de negociações e projetos especiais. É ao longo desse processo que o candidato vai se legitimando diante dos diferentes steakholders e se tornando um líder. Ao mesmo tempo é preciso preparar o sucedido, inclusive com apoio emocional para que ele não se torne um entrave na atuação do novo líder. Não são raras as vezes que o início do planejamento sucessório ajuda a empresa a implantar seu sistema de governança.

“O sucessor precisa ser um líder dentro da empresa e dentro da família. À medida que o tempo passa, a família e a complexidade vão crescendo, por isso ele tem que dar conta das duas. De outro lado, a preparação de quem está deixando o cargo é também fundamental. No caso do fundador, a relação dele com a empresa costuma ser visceral e isso precisa ser levado em conta. São pessoas fazedoras, que não têm perfil de parar de trabalhar, então precisam de novos desafios. Pode ser integrar o conselho, ser consultor, entrar para vida acadêmica ou política, por exemplo”, afirma a sócia da Kfamily Business.

De acordo com o sócio-fundador e diretor da Lacerda Diniz e Sena Advogados, Rafael Lacerda, a sucessão é amplamente afetada por fatos acontecidos dentro da família, como casamentos mal-sucedidos e mortes repentinas. A solução de trazer um profissional externo para assumir o comando deve ser sempre avaliada, mas não é uma receita infalível de sucesso.

“A sucessão não tem receita pronta e é um processo demorado. É um dos produtos mais customizados que conseguimos desenvolver. É preciso discutir os pontos até que todos fiquem confortáveis, conciliando a maioria dos interesses e gerando o melhor projeto para a família. Às vezes tem que ter um consultor externo de psicologia para tratar de mágoas adormecidas por 30 anos. Mas é muito melhor tratar delas o mais rápido possível do que esperar por um inventário para fazer isso à força”, pontua Lacerda. (DM)