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Implantar agenda positiva é grande desafio

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Crédito: Divulgação

A 22ª edição do Congresso Anual IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), considerado o mais importante evento sobre Governança Corporativa do País, reuniu especialistas nacionais e de outros países em mais de 25 painéis. Realizado de forma 100% virtual, o evento teve como tema “Se o propósito é o ponto de partida, a Governança é o caminho”.

O evento foi guiado pela “Agenda Positiva de Governança”, lançada no ano passado e que traça, a partir de seis pilares (ética e integridade, diversidade e inclusão, ambiental e social, inovação e transformação, transparência e prestação de contas; e conselhos do futuro), 15 medidas que orientam as boas práticas de Governança. 

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De acordo com a presidente do conselho de administração do IBGC, Leila Loria, a pandemia impôs novas reflexões sobre a Agenda Positiva. “A sociedade demanda que as organizações assumam suas responsabilidades sobre o futuro de todos. Necessitamos fortalecer a cultura da empresa. Quanto mais diversa e inclusiva, mais ela garante o diálogo. Isso deve começar pelos conselhos e diretoria. A conduta do conselheiro deve ser inspiração para os líderes para a construção de uma organização sustentável e responsável, preservando os valores da Governança Corporativa em meio a tantas mudanças que estamos vivendo”, afirmou Leila Loria, na abertura do Congresso.

No painel “Os caminhos da Governança – Passado, presente e futuro”, o conselheiro do Centro Brasileiro Relações Internacionais (Cebri), Roberto Costa, destacou os avanços do Brasil no campo da Governança Corporativa, sem deixar de apontar a necessidade de aprofundamento das boas práticas em todos os setores da economia.

“Devemos ter uma ótica positiva sobre a Governança Corporativa no Brasil. Temos um elenco de instituições no mercado muito importante. A discussão sobre o capitalismo de stakeholders, a preocupação com a questão climática e o ESG estão sobre a mesa. Quem não estiver alinhado vai sofrer muito. Não existe regulamentação que substitua a responsabilidade. O Brasil está pronto para fazer do mercado de capitais um instrumento importante de desenvolvimento econômico, porém é preciso entender que o mercado se faz com equidade e transparência de informações”, analisou Costa. 

No painel “A prática da ética nas organizações”, o CEO and Chairman da Barry-Wehmiller Companies, Inc; e o CEO da Mercur, Jorge Hoelzel Neto, contaram suas experiências na difícil tarefa de tornar suas empresas mais humanizadas implantando os princípios da Governança Corporativa. 

“Retomamos o desejo de identidade que os fundadores queriam em 1924. Eles queriam resolver os problemas das pessoas. Buscamos essa identidade que havíamos perdido. Entendi que deveríamos estudar sobre bem-estar para fazer a nossa transformação de empresa tradicional para empresa responsável. Criamos, então, espaços de aprendizagem. Um dos pontos que dão longevidade a esses projetos é a coerência. Ela é sentida, vivida, gerando confiança no processo e nas pessoas”, avaliou Hoelzel Neto.

“Cremos que somos responsáveis como líderes. Temos que saber escutar e compartilhar para estruturar o que estamos fazendo. Isso requer humildade. Quando as pessoas se desenvolvem, trazem resultados fantásticos para a companhia. A questão é juntar essas pessoas diferentes entre si onde caibam todos esses conhecimentos e esteja aberto para novos conhecimentos que chegam. 65% das pessoas desistiriam de um aumento se pudessem demitir o chefe. Até que os líderes tenham essas habilidades para cuidar das pessoas, teremos essas questões. 88% acham que a empresa não se importa com eles como seres humanos. Me preocupo com a sustentabilidade humana”, destacou Bob Chapman.

Diversidade

“As vantagens para as empresas de um conselho diverso” foi o tema tratado pela Fred J Springer Chair in Business Leadership and Professor of Management at Villanova School of Business, Corinne Post, e pela People Consultant (Leader, Team, Organizational Effectiveness) for Americas at Google, Nancy Paez Henriques; no painel “Efeitos da diversidade no funcionamento dos conselhos e na inteligência coletiva dos grupos”.

“Percebemos duas mudanças importantes com a entrada de mulheres nos conselhos: o grupo fica mais cauteloso, isso acontece porque os homens já antecipam que as mulheres sejam mais avessas ao risco. E também essas equipes de alta gestão se tornaram mais abertas para a mudança. Assim a estratégia de inovação também muda de fusão e aquisição, prioritariamente, para um investimento interno maior em pesquisas”, explicou Corinne Post.

“No Google, uma das coisas que enfatizamos é a liderança pela empatia. Temos uma escuta autêntica. Essa é uma habilidade que nem todos tem, principalmente aqueles que querem atacar o problema de vez. A nossa busca por talento é prevalente. Temos um incentivo para trazer pessoas diversas e pouco representadas. Isso tem a ver com o processo de ideação. Quando falamos das diferentes gerações, existe uma contribuição coletiva. Isso é muito valorizado”, pontuou Nancy Paez Henriques.

Elas foram moderadas pela fundadora da Virtuous Company Consultoria e Educação Executiva em ESG, Ética e Diversidade, Angela Donaggio. “Falamos muito mais do que praticamos. Nossos conselhos continuam muito homogêneos e estão estagnados em sua composição. Representa um imenso desafio à nossa cultura e vieses. É preciso mudar o design institucional”, apontou Angela Donaggio. 

A fala da conselheira de administração da Kunumi AS, Jandaraci Araujo, no painel “Diversidade e inclusão na agenda das lideranças: um caminho sem volta”, foi incisiva: “Para fazer uma transformação cultural precisamos de coragem. Muita coragem para levar a pauta da diversidade a sério e transformar o mundo e as empresas em lugares melhores para todos. O mundo mudou e não dá mais para falar em ESG sem transparência. O desafio é transformar a nós mesmos. A diversidade desacelera a tomada de decisão porque impõe o aprofundamento das discussões. A diversidade melhora a qualidade da decisão porque aumenta o número de perspectivas disponíveis”, analisou Jandaraci Araujo.

Governança ajusta gestão das estatais

Promover as práticas de Governança Corporativa nas empresas estatais é uma forma de ajustar a gestão dessas empresas com um intuito de melhorar o desempenho e também a imagem do País. Por isso, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) lançou durante o seu 22º Congresso Anual, a primeira edição da pesquisa “Governança Corporativa em Empresas Estatais Brasileiras”, que examina a divulgação e a transparência das políticas, práticas e estruturas de Governança Corporativa de 252 estatais brasileiras.

O estudo revela que as estatais federais, que responderam por 19% da amostra, estão mais adiantadas do que as estaduais (que representaram 81% das empresas) quando se trata de implementar as determinações da Lei das Estatais (Lei 13.303/16).

De acordo com o professor da Universidade Ibirapuera, Tobias Parente, é natural que isso aconteça, já que, via de regra, as empresas federais são maiores e mais antigas que as estaduais e municipais.

“No geral as estatais federais e de capital aberto tendem a ser mais aderentes porque existe um recorte por faturamento na lei. Empresas com receita bruta operacional a partir de R$ 90 milhões são obrigadas a cumprir todas as práticas de Governança Corporativa determinadas pela Lei das Estatais”, explicou Parente.

A pesquisa partiu da análise de informações e documentos disponibilizados nos sites das empresas estatais, apresentando um panorama da situação das estatais em relação às suas políticas, documentos, estruturas e práticas de Governança Corporativa. Além disso, para entender melhor os desafios para a aplicação da Lei das Estatais, foram entrevistados sete agentes de Governança, entre conselheiros de administração e membros de organizações de coordenação e controle externo das empresas estatais. Os entrevistados apresentaram possíveis percalços e soluções para que o espírito da Lei n° 13.303/2016 seja incorporado pelas empresas estatais.

“É importante ressaltar que não fizemos auditoria dessas informações disponíveis. Isso significa, portanto, que não é porque uma empresa não disponibilizou as informações, que ela não tenha boas práticas e nem que as que disponibilizaram tenham feito o melhor trabalho possível”, pontuou o gerente de Pesquisa e Conteúdo do IBGC, Luiz Martha.

A transparência é um pilar para a avaliação, disse Martha | Crédito: Divulgação/IBGC

O estudo informa que sobre políticas e documentos não foi identificada nenhuma carta anual de políticas públicas e Governança Corporativa em 32,1% das empresas analisadas. Entre as empresas que divulgaram a carta, 41,9% apresentaram claramente indicadores correlacionados com os objetivos de políticas públicas.

Não foi possível encontrar nenhum relatório integrado e/ou de sustentabilidade em 38,9% das estatais analisadas. 55,6% das empresas disponibilizaram uma política de divulgação de informações e 55,2%, uma política de transações com partes relacionadas.

“A transparência é tão ou mais importante para as empresas estatais do que para as privadas porque permite o escrutínio público. Também os investidores podem aferir como a companhia está sendo administrada e quais são os seus planos. A transparência é um pilar para a avaliação – mesmo que seja incompleta -, para que o público possa cobrar mais explicações e os rumos sejam corrigidos”, defendeu Martha.

“Quando pensamos em transparência, sempre lembramos quem está do lado de fora, mas ela beneficia também quem está dentro da empresa, inclusive o acionista controlador, nesse caso o governo. A partir do momento da prestação de contas, é possível repensar sobre o que é preciso melhorar e tornar as decisões de governança mais estratégicas”, explicou o gerente de Vocalização e Influência do IBGC, Danilo Gregório.

Gregório: ter transparência é fundamental para o negócio | Crédito: Divulgação/IBGC

Alguns dos avanços detectados pela pesquisa são a existência de comitê de auditoria e de auditoria interna (presentes em 89,1% e 90%, respectivamente, das empresas obrigadas a contar com esses órgãos/áreas) e o percentual de empresas nas quais os cargos de presidente do conselho de administração e de diretor-presidente são ocupados por pessoas diferentes (apesar de ser adoção voluntária, a prática é verificada em 94,1% das companhias).

Outro item que tem margem para evolução é a presença de membros independentes nos conselhos de administração. Eles representam 9,7% do total de assentos dos conselhos das estatais que divulgaram a composição dos próprios colegiados e 15,7% dos conselheiros das estatais obrigadas por lei a contar com esses profissionais.

“A Governança é um processo contínuo que depende do envolvimento da liderança. A troca de lideranças mais frequente nos estados e municípios é um dificultador. Ao mesmo tempo, a baixa independência dos conselhos de administração – que é o guardião da Governança -, seja por conta de limitações legais ou por limitações práticas, também é um ponto de fragilidade. O mercado de capitais acaba pressionando o governo para a implementação da Governança nas empresas de capital aberto. Para as fechadas, existem os tribunais de conta e outros órgãos de fiscalização, mas é muito mais complicado”, apontou o presidente do Comitê de Governança das Entidades da Administração Indireta do Município de São Paulo, Luis Felipe Vidal Arellano.

No que diz respeito à diversidade de gênero, a pesquisa descobriu que as mulheres ocupam 15,7% dos cargos de diretoria; 17,3% dos assentos nos conselhos de administração e representam 27,1% dos membros titulares dos conselhos fiscais. A diversidade de gênero varia conforme o tipo de estatal, tendo as mulheres um pouco mais de representatividade nas empresas: estaduais; de capital fechado; com faturamento anual bruto inferior a R$ 90 milhões.

“A questão de gênero não foge da realidade brasileira e varia muito de acordo com o segmento. Elas têm mais participação em empresas estaduais e menores. A verdade é que avançamos, mas precisamos ir além da lei. Ela não é suficiente. Governança Corporativa é um processo de aprendizagem”, afirmou o professor da Universidade Ibirapuera.

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