Transformação digital não resolve entraves do RH nas empresas

A digitalização das empresas acelerou o debate sobre o chamado RH 4.0, impulsionado por ferramentas de automação, inteligência artificial e novos modelos de trabalho. Na prática, porém, a transformação da gestão de pessoas avança em ritmo mais lento, travada por entraves culturais, modelos de liderança ainda baseados em controle e pela dificuldade de traduzir decisões estratégicas em linguagem de negócios.

Nesse contexto, o coordenador e professor dos cursos de pós-graduação em Gestão de Pessoas da PUC Minas e fundador do Aurion Hub, Sandro Márcio da Silva, avalia que o avanço do RH 4.0 no País depende menos da adoção de novas ferramentas e mais de uma mudança estrutural na cultura das empresas.

Sandro Márcio é graduado em Administração de Empresas pela PUC Minas, com especialização em Gestão de Negócios com ênfase em RH pela UFMG, além de mestrado e doutorado em Administração pela FEA-USP. Atua como monitor do PAEX, da Fundação Dom Cabral, na área de Gestão de Pessoas, e é idealizador, coordenador e professor de cursos de especialização e MBA na PUC Minas. Foi colunista do caderno DC-RH do Diário do Comércio em 2013.

Em entrevista ao Diário do Comércio, ele analisa os entraves históricos da gestão de pessoas, os impactos das novas formas de trabalho e os desafios da incorporação da inteligência artificial no ambiente corporativo.

Em linhas gerais, o RH 4.0 foca na experiência do colaborador e na automação de tarefas manuais, liberando o profissional para atuar proativamente, certo? Esse conceito já vinha sendo discutido antes da pandemia. Parece, porém, que estamos trocando os nomes dos cargos, mas não a prática diária. Qual é a grande dificuldade das empresas?

Não está como a gente gostaria, mas, de qualquer maneira, eu acho que está melhor do que já esteve, e continuamos muito antigos em muitos sentidos. O nosso jeito de trabalhar foi construído de forma geral no Brasil e, de maneira muito particular, em Minas Gerais, a partir de uma relação muito ruim, que foi a escravidão. Em Minas Gerais, acho que é pior, porque foi escravidão para exploração de pedra preciosa. O garimpo atrai muita gente que gosta de correr risco. Tínhamos, sociologicamente, o dono, que você não sabia quem era, o feitor de escravos e o escravo, e nenhum dos três confiava em ninguém. Isso foi instituído há 350 anos.

De lá para cá, não teve nada que propusesse uma mudança nessa relação. Então, com raras exceções, a gente trocou de crachá, nome de empresa, mas a relação é a mesma. É uma relação em que o dono tem que ganhar tudo, o feitor mudou de nome, agora ele chama líder, supervisor, gerente, e os escravos somos todos nós, que temos que correr atrás do ‘baculé’, senão a gente não paga os boletos no final do mês. Mesmo com carteira assinada, não é só uma questão de emprego, é uma questão de relação de trabalho ruim, desrespeitosa. Chamamos a nossa área de recursos humanos, isso devia causar arrepios. Chamamos de recurso, sabendo que o recurso é coisa. E a nossa história começa na escravidão, e gente, o escravo, era coisa! Então, eu diria que a gente não avança porque sempre teve gente sobrando em relação à oferta de emprego.

Mas o século XXI chegou, e essa relação matemática está mudando, não tem mais tanta gente assim.

Já não tem mais tanta gente, primeiro, porque muitas pessoas recebem benefícios do governo. Então, muita gente que talvez precisasse trabalhar está abrindo mão de sonho, crescimento, desenvolvimento e se contentando com o benefício.

Outra coisa é o nosso jeito de trabalhar, que é muito antigo e ruim. Meu avô e meu pai não tinham alternativas. Eu também. Só a partir de um certo ponto da vida que corri alguns riscos. O meu filho tem alternativa. Ele pode ser youtuber, instagramer, ele pode trabalhar no Uber, no iFood. Ele pode não ganhar dinheiro, mas é dono do sonho dele.

Então, algumas pessoas estão preferindo correr o risco e tentar ganhar a vida de outro jeito, sem ter de se submeter a lideranças ruins. Estão fazendo opção por um tipo de trabalho em que continuam pobres, mas são mais felizes, adoecem menos. E aí, talvez isso culmine com alguma mudança na área de gestão de pessoas.

Estamos vendo supermercados fechando aos fins de semana porque não há gente querendo trabalhar aos domingos, a gente vê as construtoras com dificuldade de obter mão de obra, porque os filhos não têm orgulho das profissões dos pais. E também tem os pais que protegem, e o filho não precisa trabalhar para sobreviver. Então, ele vai postergando essa decisão. Se você juntar tudo isso, além da virada demográfica, as pessoas estão seguindo outros caminhos.

Já vemos algumas empresas discutindo o nome dos cargos. Na construção civil, por exemplo, você encontra nomes de profissões muito constrangedoras. “Meia colher”, “meio pedreiro”, “meio oficial”, “servente”… Antigamente, a pessoa não prestava atenção nisso, agora o jovem sabe o que significam as palavras e ele não quer ser meio nada, ele quer ser inteiro, pleno, ter voz e direitos. Então, agora, com a falta de mão de obra, talvez as empresas questionem um pouco os seus modelos de gestão de pessoas e se perguntem por que as pessoas não querem trabalhar para elas.

O período da pandemia revelou as possibilidades da transformação digital e do trabalho híbrido. Se existe uma escassez de talentos e tanto se fala em marca empregadora, por que as empresas resistem ao trabalho híbrido ou remoto quando há condições? É puro comando e controle?

É a insegurança do gestor. Ele prefere uma pessoa com o corpo sentado na cadeira e a alma viajante do que o contrário. Os gestores não sabem trabalhar com o resultado, a entrega.

Na época da pandemia, alguns chefes pediram para sair, outros enlouqueceram. Queriam todo mundo on-line o tempo inteiro, ver a pessoa trabalhando.

Normalmente, as nossas lideranças não são selecionadas, nem desenvolvidas, nem acompanhadas para se transformarem em líderes. Virar líder leva um tempo. E, nas nossas empresas, você chega na sexta-feira e fala assim: “fulano de tal saiu, você quer assumir a liderança?” E o sujeito, na expectativa de um salário maior, mas sem muita ideia do que significa essa liderança, aceita.

Falamos muito das mudanças necessárias na liderança e no profissional da gestão de pessoas, mas eu tenho entendido que a grande mudança necessária é a do dono da empresa. Já vimos ‘n’ situações da área de RH 4.0 e das lideranças proporem alguma coisa para o dono, e ele barrar. Também está faltando competência técnica para defender o seu ponto de vista.

A empresa, normalmente, fala números, finanças, estatística, gráfico, tabela. Em muitos RHs, ainda com a predominância da área das ciências humanas, é muita palavra. Então, são duas subculturas muito distintas que não dialogam entre si. São duas mudanças de natureza cultural. A primeira é essa diferença de forma de comunicação. A segunda está ligada à diferença entre homem e mulher. A área de gestão de pessoas é predominantemente feminina, e a turma que manda é de homens. Estamos tentando aprender a lidar com isso, mas é muita história complicada. Então, não tem profissionalismo que consiga se sobrepujar a isso. Enquanto a gente não levantar o tapete e colocar isso em cima da mesa, continuará sendo assim, realimentado pelas duas partes.

O RH 4.0 não avança porque não fala números. E tem que aprender informática e finanças, porque, se pede um treinamento, dinheiro para um projeto, precisa saber se a empresa tem condições financeiras de arcar com isso. Se não entende de finanças, não tem argumento para provar que o treinamento vai melhorar aquela linha ‘x’ do balanço e gerar retorno.

E, por fim, o RH não conhece o negócio da empresa, qual a inovação, a estratégia, por onde a empresa precisa caminhar. Então, ele desenvolve políticas de RH 4.0 sem noção do impacto que aquilo tem para a competitividade da empresa. E aí não adianta, o dono não vai fazer o movimento. Se o RH 4.0 se integrar com outras áreas, se misturar, aprender, entender o impacto que a área tem no negócio e mostrar isso na forma de números, o cenário pode mudar.

Em muitas empresas, o RH parece não ter ultrapassado a fase operacional do departamento de pessoal, certo?

Por muito tempo, o departamento de pessoal era o lugar para onde todo chefe mandava o cara quando ele ia ser mandado embora. Então, a área de RH ficou com aquela pecha de ruim. E a área não ajudava muito. Você ia tentar conversar, e tinha um buraquinho na parede para a gente falar. Então, a história da área de gestão de pessoas nas empresas não é muito legal. E tem muita empresa que continua nisso. Tanto que, por exemplo, você não consegue entrar em contato com ela no período de fechamento da folha de pagamento. E aí não é uma área de gestão de pessoas, é só gestão de contratos de trabalho, que é o velho DP.

Professor, RH 4.0 é também aplicação de tecnologia. Estamos na era da IA. Quais possibilidades o senhor vê, principalmente para as médias e pequenas empresas?

Acho que tem duas partes dessa conversa. A chegada de máquinas e equipamentos está mais fácil. Você vai encontrar, inclusive, equivocadamente, empresas que acham que, porque comprou uma máquina, promoveu um avanço tecnológico.

Se você comprar uma máquina supermoderna e não treinar quem vai usá-la, corre o risco até de ter prejuízo, porque vai subutilizar a máquina, podendo até estragá-la. Mas, de qualquer maneira, a máquina é um negócio objetivo. Essa é uma parte. O que está difícil é a outra parte que deveria acompanhar a evolução das máquinas e equipamentos: o desenvolvimento das pessoas. Ainda somos recurso.

O gasto com treinamento ainda é percebido como custo. Como a área de gestão de pessoas não é boa em traduzir em números as coisas legais que faz, a empresa só vê o dinheiro que gasta e não vê o retorno gerado. As empresas estão fazendo o que acham que está certo. Um exemplo é o da inteligência artificial. Tem empresa que está comprando os aplicativos de inteligência artificial e mandando as pessoas embora antes de a IA começar a funcionar. E tem outra coisa: compram a inteligência artificial, mas não desenvolvem a inteligência humana. Então, a empresa não consegue criticar o material que a IA está gerando, porque a pessoa que faria essa análise crítica foi mandada embora.

Se você não investir na capacidade humana, a inteligência artificial vai dominar o espaço, porque não vai ter ninguém para criticá-la. E, quando as empresas, principalmente por falta de preparo, não conseguem entender o que está acontecendo em termos de evolução tecnológica, ela vira passageira. Ela vai a reboque por uma falta de política para o bom uso da tecnologia de uma forma geral. Ter a máquina te habilita a entrar no jogo, mas o que vai fazer a diferença é saber usar bem.

No dia 28 será realizado o seminário “Gestão estratégica de pessoas na saúde”, aqui em BH. Pode falar um pouco sobre o evento?

No ano passado, participei e organizei muitos eventos. Eu falei de NR1, assédio moral, assédio sexual, carreira de executivo, diversidade, inclusão, tudo que serve para todo mundo. Acho que tudo ajuda muito. Mas eu senti que a gente podia trabalhar com gestão de pessoas por setor econômico específico. Então, nesse evento, além de ajudar o profissional de gestão de pessoas, eu também estou fazendo uma integração universidade-empresa; uma integração dentro da própria empresa, do dono da empresa com a pessoa da estratégia e com a pessoa do RH 4.0; e também temos alguns fornecedores.

A ideia disso tudo é conexão, que é o propósito do Aurion Hub. E a outra diferença desse evento são as mesas. Teremos uma primeira, que dá um panorama do momento presente. Depois, uma segunda mesa, de perspectiva, cenário, possibilidades futuras nesse setor. Aí a gente almoça, na volta, alguém vai discutir estratégia, que é exatamente como é que eu passo da mesa 1 para a mesa 2, do presente para o futuro. E, na mesa seguinte, o profissional da área de gestão de pessoas, que eu espero que tenha caminhado com o evento o dia inteiro, porque aí ele aumentou a probabilidade de entender melhor o que é o negócio dele, qual é o desafio que a empresa dele está enfrentando. E ele vai ter mais clareza para dizer qual é o papel dele na sustentação daquela empresa.