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Adriana Fantoni *

Ao longo do seu ciclo de vida, as organizações passam por inúmeros desafios para se manter competitivas e, em última análise, vivas.

Nas empresas familiares, essa dinâmica ganha uma variável extra, uma vez que o seu ciclo de vida caminha lado a lado com o ciclo de vida dos membros da família empresária, que vivem, portanto, envolvidos em um processo sucessório contínuo e inevitável.

No âmbito da gestão do negócio, o processo sucessório pode se dar tanto pela transferência de comando para executivos não familiares quanto pela transferência de comando entre gerações. Independentemente do caminho escolhido, a passagem do bastão é um desafio que merece atenção especial.

Nesse contexto, a inclusão da preparação da entrada de herdeiros e outros sucessores na pauta de acordos de sócios e de famílias tem sido cada vez mais frequente. Nossa experiência mostra que o processo é disparado, ora pelo desejo dos fundadores de preparar adequadamente seus sucessores, ora pelo desejo dos próprios sucessores, uma vez que darão continuidade ao legado das gerações anteriores.

Mas, se existe o desejo, por que, então, tantos processos travam?

Na perspectiva do sucessor, o que vemos às vezes, é que o desejo não é exatamente de dar continuidade ao legado, mas, sim, de honrar todo esforço empreendido pelo pai, mãe, avô ou mesmo aquele empresário (não familiar) com o qual ele se identifica. Em contextos familiares, o desejo de honrar é somado ao medo de desagradar àqueles que dedicaram a vida ao negócio, tornando-se uma espécie de dívida de gratidão. Em alguns casos, essa dinâmica produz “sucessores pela metade”, parcialmente entregues à missão de elevar o desempenho da empresa e, portanto, com menores chances de gerar valor suficiente para a sua competitividade e longevidade. Em outros casos, vemos sucessores massacrados pela necessidade de corresponderem a todas as expectativas e normalmente frustrados pelo sentimento de que “nunca serei como ele”.

Por outro lado, encontramos também aqueles sucessores que, de fato, querem se dedicar ao negócio, porque se identificam com ele e passaram, em algum momento da vida, a compartilhar o sonho de ver a empresa atravessando gerações. Nesses casos, seria de se esperar que a soma de “escolha + dedicação + preparação” tivesse como único resultado possível o alcance de resultados que coroassem o processo sucessório como bem-sucedido.

No entanto, é comum encontrarmos sucessores à sombra dos fundadores que, na maioria dos casos, não aprenderam a delegar e dividir responsabilidades, pelo simples fato de terem iniciado o negócio sozinhos (ou com mais um ou dois sócios). O resultado aqui é a tomada de decisões centralizada, que acaba por desestimular grandes investidas de quem está buscando conquistar o seu espaço, podendo ser o ponto de partida para a mal falada “zona de conforto”.

Nesse cenário, vemos uma concentração de esforços e recomendações no que se refere à capacitação desses profissionais. Porém, na prática, tais esforços se mostram insuficientes, para contornar também os desafios por parte de quem está sendo sucedido. É preciso um olhar mais amplo, que considere os dois lados desse processo e acomode as intensas emoções que rondam o contexto da sucessão.

*Administradora de empresas, coach e especialista em gestão de mudanças e governança de empresas familiares