Elas chegaram ao comando no campo: mulheres transformam a gestão de propriedades, ampliam negócios e mudam o jeito de fazer agro em Minas
Há mudanças no campo que começam antes da plantadeira entrar na terra. Às vezes, nascem de um sistema informatizado que substitui o caderno. De uma mulher que decide subir no trator para entender e se empoderar daquilo que, até então, diziam que não era lugar para ela. De outra que descobre que um café produzido como commodity pode ganhar valor quando passa a ser tratado como especial. Ou ainda de quem percebe que administrar uma fazenda também significa cuidar de pessoas, contratos, custos, processos, sucessão e futuro.
No agronegócio mineiro, mulheres estão ocupando espaços que durante décadas foram majoritariamente masculinos. Algumas herdaram a responsabilidade após uma perda familiar. Outras chegaram ao campo depois de carreiras urbanas. Há ainda aquelas que sempre estiveram na propriedade, mas somente mais tarde passaram a se reconhecer como gestoras.
O movimento pode ser percebido nos próprios números disponíveis, ainda que defasados. Segundo os dados do Censo Agropecuário do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a quantidade de estabelecimentos rurais de Minas Gerais dirigidos por mulheres passou de 59,3 mil em 2006 para 86,7 mil em 2017, crescimento de 46%.
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O levantamento, realizado há quase uma década, continua sendo a informação censitária mais recente sobre o tema. A Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Seapa-MG) ressalva que não dispõe de uma série histórica própria que permita mensurar a evolução da participação feminina em cargos de liderança de empresas, cooperativas e entidades do agronegócio mineiro.
É nesse intervalo entre uma estatística que ainda não captou completamente a transformação e um campo que já mudou que se constroem as histórias de Karina Seibt, Rosiana Almeida e Caroline Livorato. As três chegaram ao comando por caminhos diferentes, mas nenhuma delas ocupa o espaço de maneira informal. Cada uma precisou construir autoridade por meio da formação, do conhecimento técnico, da gestão, da capacidade de decisão ou, em alguns casos, da necessidade de provar que estava preparada. E, ao fazer isso, também mudou o próprio negócio.
A mulher que transformou café em vitrine
Durante anos, Karina Seibt, de 55 anos, frequentou as fazendas da família como quem visita um lugar conhecido, mas distante de sua profissão. Formada em pedagogia há mais de três décadas, área na qual nunca trabalhou, ela decidiu transformar sua relação com o campo nos últimos quatro anos.
A virada começou após assistir a uma palestra sobre sustentabilidade e ser convidada para fazer um curso chamado ‘Elas no café’, em Patrocínio, no Alto Paranaíba. Até então, o grupo Sementes Gaúcha, negócio familiar iniciado pelo sogro de Karina, Luiz Seibt, com operações em Patos de Minas, no Alto Paranaíba, e em Presidente Olegário, no Noroeste mineiro, produzia café commodity.
A produtora rural voltou da imersão convencida de que havia espaço para a empresa investir em cafés especiais. Precisou, inicialmente, convencer o marido, Felipe Seibt, a permitir a experiência. A resistência veio do argumento mais comum em negócios consolidados: se já está funcionando, por que mudar?
Graças à insistência, Karina conseguiu produzir um microlote. A primeira safra alcançou 88 pontos, sendo finalista de vários concursos ao longo de 2023. “[A vitória ] foi a validação para todos da família e para mim também, né? Para ver que eu realmente estava no caminho certo”, lembra, acrescentando que este foi o pontapé para que ela ampliasse o trabalho segmentado na produção cafeeira.
Hoje, apesar de o café especial representar apenas 1% da produção do grupo, ele funciona como uma vitrine do negócio. “Como somos finalistas em concurso, o nosso café ficou conhecido. Muitos clientes chegam até nós querendo comprar o café convencional porque conheceram o produto de maior valor agregado”, conta.
Somente esse ano, nos 517 hectares destinados ao plantio do café, foram colhidas 28 mil sacas, segundo Karina. O café especial é produzido com manejo de pós-colheita, leveduras e fermentações induzidas.
Do café à sustentabilidade
Com seis fazendas que juntas totalizam seis mil hectares, o grupo Sementes Gaúcha completa 50 anos em 2026, trabalhando no cultivo de soja, milho, café, além da produção na pecuária leiteira e de corte. A transformação promovida por Karina Seibt, porém, não ficou restrita à xícara.
Após sua chegada à empresa, a sustentabilidade ganhou dimensão física.
Ao lado do cafezal, a família implantou um reflorestamento de 40 hectares com 24 mil mudas de espécies nativas e frutíferas. A intervenção, segundo a gestora, foi realizada em uma área próxima a 14 nascentes comprometidas. Segundo Karina, a recuperação ambiental ajudou a ampliar a disponibilidade de água utilizada nos sistemas de irrigação.
A área acabou se tornando um cartão de visitas da propriedade. Karina relata que representantes da Rainforest Alliance, organização internacional que trabalha com proteção ambiental, melhoria das condições de agricultores e comunidades florestais, além da promoção de práticas agrícolas sustentáveis, foram conhecer o local. Ainda segundo ela, o reflorestamento chegou a ser notícia na imprensa norte-americana.
O mesmo raciocínio está presente na biofábrica da propriedade. O espaço produz biológicos para uso nas lavouras, como parte de uma estratégia de redução do uso de agrotóxicos. O resultado, conforme a líder agropecuária, é uma propriedade em que a sustentabilidade deixou de ser apenas uma certificação e passou a fazer parte da operação.
Atualmente, o negócio conta com 180 funcionários nas seis fazendas, incluindo a equipe que trabalha no setor de biológicos. Na época da colheita, cerca de 85 colaboradores adicionais são contratados temporariamente.
Há ainda um investimento da empresa que não aparece no balanço financeiro e que também surgiu por iniciativa de Karina Seibt. Há quatro anos, ela recebe cerca de 120 crianças de escolas públicas e particulares da região em uma atividade chamada Dia da Árvore. Elas conhecem as lavouras, a biofábrica, a produção de leite e o reflorestamento. Ao final participam do plantio de árvores. A iniciativa resume a forma como a gestora enxerga o negócio.
“O jeito que nós estamos trabalhando aqui nas lavouras, esse cuidado com o meio ambiente, com as águas, as árvores e o solo, é como se a gente estivesse fazendo uma carta para pessoas que a gente nem conhece, porque estamos fazendo isso, pensando lá na frente”, destaca.
A liderança, nesse caso, começou com uma mulher que entrou para trabalhar em um negócio já pronto, com meio século de tradição. Quatro anos depois, a estrutura foi remodelada e já não é exatamente a mesma.
A gestão que transforma números em decisões
Assim como Karina, a gestora da fazenda Triunfo, em Três Pontas, no Sul de Minas, Rosiana Almeida, de 46 anos, também passou a coordenar o negócio há quatro anos. Com 76 hectares e produção estimada de duas mil sacas anuais de café, a pequena propriedade pertence à história familiar do marido de Rosiana, Gustavo Rennó. A trajetória, porém, é marcada por rupturas.
Depois de perder o pai, aos 18 anos, ele e a mãe assumiram a fazenda. A venda chegou a ser cogitada, mas Rennó pediu para que o negócio fosse mantido. Para manter a atividade, decidiu cursar agronomia. Rosiana entrou nessa história por outra porta.
Formada em direito, começou a atuar no agronegócio em 2003, na Fundação Procafé, instituição de pesquisa e extensão de Varginha, dedicada ao desenvolvimento sustentável da cafeicultura brasileira. Lá trabalhava com direito público, projetos técnicos e de pesquisa em café.
Depois, passou pela Minasul, cooperativa agroindustrial e importante exportadora de café do País, onde conheceu diferentes etapas da cadeia cafeeira, incluindo produção, torrefação e sistemas digitais. Desde 2022, assumiu a diretoria administrativa da Fazenda Triunfo. Não chegou para substituir o conhecimento do marido, que comanda a parte técnica e operacional do negócio, mas para acrescentar suas próprias expertises.
Com a entrada de Rosiana Almeida, o que antes era controlado manualmente começou a ser transformado em indicadores. Hoje, por exemplo, a propriedade utiliza sistemas de gestão para acompanhar custos de máquinas, combustível, horas trabalhadas dos funcionários e despesas de cada operação. ‘Quanto custa? Quem produz? Quem está fazendo? Como vamos melhorar?” É a lógica que orienta a gestão nas mãos de Rosiana. “A gente trouxe a profissionalização para a gestão da fazenda”, destaca.
A transformação também alcançou os recursos humanos da empresa. A fazenda criou um manual de cultura organizacional e ampliou ações de capacitação com os cerca de 30 colaboradores.
A formação jurídica da gestora contribuiu ainda para uma maior eficácia na prevenção de riscos trabalhistas, análise de contratos, documentação e organização de processos. A própria divisão de competências entre o casal virou parte da estratégia. “Ele é comunicador e executor. Eu sou completamente analista e planejadora”, diz.
Um legado planejado
Atualmente, Rosiana também é uma das oito líderes da Associação das Mulheres do Agronegócio Minasul (Amam). Criado em 2019, o grupo reúne produtoras que se destacam pela gestão eficiente, busca por qualidade e adoção de práticas sustentáveis nas fazendas. Também passou a organizar eventos e imersões em cafeicultura.
Na Fazenda Triunfo, produtores são recebidos com frequência para conhecer tecnologias, técnicas de manejo e experiências de campo. A ideia é compartilhar conhecimento, e não escondê-lo. Segundo a diretora administrativa, a propriedade deixa, assim, de ser apenas uma unidade produtiva e passa a funcionar também como lugar de conexão e compartilhamento.
Rosiana também vem discutindo com outras colegas do setor uma questão ainda pouco tratada no agronegócio: a sucessão, preparação de novas gerações e documentação dos negócios.
“O meu marido e a minha sogra caíram na sucessão do negócio de paraquedas, sem acompanhamento diário. Por isso, o legado tornou-se uma das palavras basilares do meu trabalho. E legado não se trata apenas daquilo que uma geração recebe da anterior, mas do que conseguimos construir para as próximas. O que a gente planta nas pessoas e o que a gente vai deixar é imaterial. Não está nos números”, conclui.
Quando a sucessão chega antes da hora
Rosiana Almeida acredita que falar sobre legado é pensar e estruturar o futuro antes que ele chegue. Mas nem sempre o campo permite que o tempo seja planejado. Há momentos em que a próxima geração não recebe o comando: precisa encontrá-lo de repente, já com a safra em andamento e todas as decisões esperando por alguém. Este foi o caso da jovem produtora rural Caroline Livorato, de 30 anos.
Aos 21, quando concluía a graduação em agronomia, perdeu o pai. O plano original era outro. Ele queria que a filha, depois de formada, trabalhasse fora por alguns anos, adquirisse experiência, conhecesse novas tecnologias e modelos de gestão e, então, retornasse à propriedade, a Agropecuária Livorato, na fazenda da Barra, em Santa Juliana, no Alto Paranaíba. A morte, porém, antecipou tudo.
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“A princípio não era a minha intenção formar e vir para a fazenda. Mas não tive outra opção. Com a partida do meu pai, tive que assumir os negócios. Tínhamos uma safra em andamento”, conta.
Hoje, aos 30 anos, ela administra mil hectares de lavoura e outros 1,1 mil destinados à pecuária, além de seis funcionários, todos homens. Planta soja, milho e sorgo e iniciou, há dois anos, uma atividade de recria de gado.
Para este ano, a projeção é plantar 620 hectares de soja com produção estimada em 43 mil sacas, além de 32 mil sacas de milho. A comercialização é feita por meio de um armazém local que intermedeia a operação com exportadores e compradores locais. Os números, porém, contam apenas uma parte dessa história.
Caroline encontrou no próprio ambiente familiar o obstáculo inicial para se firmar na liderança. O sócio de seu pai, seu tio, questionava sua capacidade de conduzir a propriedade.
“Todo dia eu tinha que provar para ele que eu entendia, que eu sabia o que eu estava fazendo. Ele era extremamente machista e o que eu mais escutava era: “isso não é coisa para mulher”, “você não tem que estar em cima de um trator”, “você não tem que estar fazendo isso”, lembra.
A resposta não veio com discussão, mas com trabalho. Caroline decidiu aprender todas as etapas da operação. Subiu no trator, acompanhou o plantio, a operação de máquinas e a colheita. Se faltava um funcionário, ela assumia a função. Não queria ser apenas a pessoa que dava ordens, mas entender, de fato, como a propriedade funcionava.
A estratégia mudou a relação de poder dentro do negócio. Segundo Caroline, hoje ela tem mais voz nas decisões e conduz praticamente sozinha a gestão. O tio, aos 63 anos, conforme afirma a gestora, estaria avaliando deixar a administração para se aposentar. “Ele entendeu que eu consigo tocar o negócio”, diz.
Do enfrentamento ao machismo à liderança
A resistência que Caroline Livorato sofreu não ficou restrita ao ambiente familiar. A produtora vivenciou episódios machistas quando fornecedores e profissionais do setor, ao chegarem à fazenda, perguntavam quem era ‘o dono’ do negócio, ignorando a jovem. Ao descobrirem que ‘aquela moça’ era a responsável, vinham as perguntas sobre sua idade e o que estava fazendo naquele ambiente.
“Passavam por mim como se eu não fosse nada, nem ninguém. Depois chegavam sem graça: ‘mas é você mesmo? Você é tão nova, mulher’”, relata.
Novamente, em vez de partir para o enfrentamento, a agrônoma decidiu responder com resultados, transformando o campo em arena de afirmação profissional. Quando assumiu a gestão, por exemplo, Caroline conta que a propriedade passava por uma fase financeira complicada. Ela identificou problemas no manejo do solo e passou a trabalhar com análises, correção e planejamento.
Após as intervenções, a produtividade média, segundo ela, saiu de aproximadamente 50 sacas por hectare para algo entre 67 e 70 sacas. A propriedade também recebeu irrigação por pivô.
Caroline também assumiu uma função de representação institucional. Depois de conquistar a confiança dos produtores locais, foi eleita por eles, em 2023, para presidir o Sindicato Rural de Santa Juliana, tornando-se a primeira mulher a ocupar o cargo máximo da entidade.
Ao olhar para a própria trajetória, a jovem que um dia não queria voltar à fazenda do pai dificilmente imaginaria os caminhos que o campo abriria para ela. Hoje, além de administrar a propriedade da família, Caroline representa os produtores do município e não pensa em deixar o agronegócio. “O agro é minha essência, minha vida”, conclui.
O que ainda precisa mudar
Apesar de diferentes, as três trajetórias ajudam a revelar uma transformação que os números oficiais ainda não conseguem medir completamente: Karina entrou para ampliar o valor de um produto e colocou sustentabilidade no centro da estratégia. Rosiana levou para a fazenda ferramentas de gestão, planejamento, tecnologia e desenvolvimento de pessoas. Caroline precisou conquistar autoridade no campo, literalmente com as próprias mãos, e depois transformou essa autoridade em liderança institucional.
Mas chegar ao comando é apenas parte de uma mudança ainda mais estrutural no setor. Para a especialista em liderança feminina, Isa Quartarolli, a entrada de mais mulheres em posições de liderança no agronegócio não elimina, por si só, os obstáculos que historicamente as acompanham em setores predominantemente masculinos.
Segundo ela, a sucessão familiar, característica comum no setor, acrescenta outra camada ao desafio. Mulheres que assumem propriedades, negócios herdados da família ou ao lado dos maridos podem enfrentar a percepção de que chegaram à posição de liderança apenas por serem filhas, esposas ou herdeiras, o que, infelizmente, reforça a necessidade de provar competência.
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“Quando um homem assume essa mesma posição, ele é só um homem e está tudo bem. Não precisa provar nada”, afirma.
Ainda conforme a especialista, a cobrança constante também pode afetar a percepção que a própria mulher tem sobre sua capacidade profissional. Isa relaciona esse processo ao fenômeno que ela chama de síndrome da impostora, caracterizado pela sensação de não ser suficientemente capaz ou de não merecer determinada posição, mesmo diante de evidências de competência.
Colega de profissão de Isa, a psicóloga e palestrante de liderança feminina Priscilla de Sá chama a atenção para a necessidade de ampliar o reconhecimento sobre quem pode ocupar os espaços de comando. Segundo ela, não basta preparar mulheres para se adaptar às estruturas existentes. É preciso também transformar os ambientes para que a autoridade feminina seja reconhecida e sustentada.
“O agro brasileiro já avançou muito e entendeu que precisa de inovação tecnológica. Eu acho que o grande próximo movimento [do agro] é inovar também nos modelos de poder, e as mulheres fazem parte dessa grande mudança”, afirma.
Ao mesmo tempo, Priscilla pondera que a responsabilidade pela transformação não pode ser colocada exclusivamente sobre o gênero feminino. “Falar que as mulheres precisam confiar mais nelas mesmas é como o ‘use filtro solar’ da liderança feminina.”
Os obstáculos concretos
A coordenadora estadual da Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do Estado de Minas Gerais (Emater-MG), Luziane Dias de Oliveira, afirma que entre os principais desafios das mulheres que ocupam postos de liderança no meio rural mineiro estão o acesso ao crédito e a regularização fundiária.
Em muitos casos, esses gargalos dificultam a participação em linhas de financiamento, como o Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar – Pronaf Mulher – e a realização de investimentos em infraestrutura, equipamentos e tecnologia.
“Outro fator relevante é a sobrecarga de trabalho, decorrente da conciliação entre a gestão dos empreendimentos, as atividades produtivas e as responsabilidades domésticas e familiares. Somam-se a isso barreiras culturais e preconceitos que, em algumas situações, ainda dificultam o reconhecimento da capacidade de liderança e decisão das mulheres”, analisa.
A sucessão familiar, segundo Luziane, também é um ponto de atenção, especialmente para assegurar às mulheres uma participação efetiva na propriedade, na gestão e nas decisões sobre o futuro dos negócios rurais.
Em 2025, dos 141,19 mil atendimentos realizados pela Emater-MG ao público de mulheres rurais, apenas 10,8% foram direcionados a jovens mulheres, o que reforça, segundo a instituição, a importância de ampliar as ações voltadas à participação e ao protagonismo das novas gerações no meio rural.
Como medir se a mudança chegou ao comando
Como forma de identificar se uma organização está efetivamente preparada para a liderança feminina, Priscilla de Sá desenvolveu um checklist com cinco níveis, válido para setores ainda marcados pelo predomínio masculino na gestão.
O primeiro ponto é verificar se existem mulheres nos espaços onde as decisões são realmente tomadas, como diretorias, conselhos, presidências, comitês estratégicos, gestão de orçamento e processos de sucessão.
O segundo parâmetro é analisar se essas mulheres possuem autoridade efetiva. “Elas decidem, aprovam, contratam, investem e negociam? Podem discordar sem serem descredibilizadas? Cargo sem autonomia é liderança cenográfica”, destaca.
O terceiro nível envolve a visibilidade. Para Priscilla, mulheres que ocupam posições de liderança precisam ser reconhecidas como referências pelas novas gerações. Uma jovem que entra no agronegócio precisa conseguir enxergar outras em eventos, reuniões, painéis e espaços de decisão.
O quarto tópico diz respeito à sucessão. Não basta que uma única mulher chegue ao topo. É necessário que outras estejam avançando e ocupando posições de relevância ao mesmo tempo. “Se ela é a primeira, mas é a única, não abriu a porta para outras mais jovens chegarem. Nesse sentido, acaba se tornando uma exceção. E isso não traz impacto real”, diz.
Por fim, Priscilla afirma ser fundamental que as empresas questionem se o ambiente está preparado para ser liderado por mulheres assertivas, ambiciosas e poderosas sem que sejam rotuladas como arrogantes ou difíceis.
A mudança, portanto, depende tanto da preparação das mulheres quanto da disposição do próprio setor para reconhecer e sustentar diferentes perfis de liderança.
Da formação à ação
Quase uma década depois do último Censo Agropecuário do IBGE, a percepção de quem acompanha o setor é de que o número de mulheres envolvidas no agronegócio aumentou significativamente. O problema é que essa evolução ainda não foi traduzida em uma estatística oficial atualizada.
Sem uma nova fotografia censitária, a dimensão exata dessa transformação permanece difícil de medir. Para a gestora da Gerência da Mulher, do Jovem e de Inovação do sistema que integra a Federação da Agricultura e Pecuária do Estado de Minas Gerais (Faemg) e o Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (Senar), Silvana Novais, a ausência de informações recentes dificulta a construção de políticas e programas voltados especificamente para as mulheres no campo.
O Censo Agropecuário, por exemplo, é realizado em intervalos longos, enquanto o setor, segundo ela, passa por transformações constantes.
É nesse cenário que o Sistema Faemg-Senar, conforme aponta a gestora, vem ampliando as iniciativas voltadas à participação feminina na gestão de negócios do campo por meio do programa Faemg Mulher, criado em 2022.
Um dos movimentos do projeto é a formação de grupos de mulheres ligados aos sindicatos de produtores rurais de Minas Gerais. Atualmente, segundo Silvana, o projeto conta com 70 grupos de mulheres formados junto às associações sindicais em todo o Estado. Considerando uma média mínima de dez participantes por equipe, a iniciativa alcança, pelo menos, 700 mulheres mineiras.
“Nós estimulamos os sindicatos a criar encontros de mulheres produtoras nos municípios. Podem participar produtoras de qualquer tamanho, da pequenininha à grande”, diz. Os grupos funcionam como espaços de troca, formação e fortalecimento da presença feminina. A ideia é que, a partir dos encontros, núcleos sejam instituídos em cada organização sindical.
Ainda segundo Silvana, para integrar a iniciativa, as mulheres não precisam necessariamente ser gestoras da propriedade. “O que a gente está mostrando é que elas não são apenas as esposas do produtor. Elas também são produtoras e devem ocupar tal lugar”, afirma.
Liderança que se aprende
Em junho deste ano, o programa Faemg Mulher ganhou uma nova frente com o programa Liderança, Desenvolvimento e Ação (LDA), criado para preparar mulheres ligadas às propriedades rurais para assumirem posições de maior protagonismo.
A iniciativa já foi implantada nos sindicatos de produtores rurais de Santa Juliana e Perdizes, municípios do Alto Paranaíba. A proposta é aperfeiçoar as participantes em competências como liderança, comunicação, inteligência emocional e gestão, além de estimular o desenvolvimento de planos de ação em seus negócios.
Na avaliação de Silvana, a maior participação das mulheres também pode agregar características específicas para a gestão das propriedades.
“Ela é resiliente, cai, levanta e recomeça com facilidade. Tem olhar de longo prazo, se comunica melhor, além de olhar para a comunidade como um todo. Isso sem falar da sua capacidade de se colocar no lugar do outro quando questionada, revendo seus posicionamentos”, destaca.
Luziane complementa que a presença feminina na liderança agropecuária estimula a inovação. Ela cita que, na cafeicultura, por exemplo, mulheres têm avançado na produção de cafés especiais, melhoria da qualidade, torra, moagem, criação de marcas e acesso a novos mercados, aproximando-se cada vez mais do consumidor.
No turismo rural, iniciativas como cafés coloniais, hospedagem, artesanato e experiências do “grão à xícara” transformam a produção tradicional em novas oportunidades de negócio e geração de renda.
“Além dos resultados econômicos, a atuação feminina fortalece a gestão, a tomada de decisões, a conservação ambiental e o resgate cultural, apoiada por redes de cooperação e capacitação. Estudos também apontam as mulheres rurais como importantes agentes de inovação, com destaque para práticas de conservação do solo e responsabilidade social”, diz.
Quando elas se organizam
Os movimentos articulados pelo Faemg Mulher para fomentar a liderança feminina no agronegócio mineiro não são casos isolados. Prestes a completar um ano de atividades, o Comadres do Agro, de Uberaba, reúne 54 mulheres, todas de cidades do Triângulo Mineiro.
À frente da associação está a produtora rural Nilva Pedrosa, de 57 anos, que trabalha com pecuária de corte e está inserida no agro há quase quatro décadas.
Mais do que promover encontros, a associação busca estabelecer parcerias capazes de produzir resultados diretamente nas propriedades. Entre as iniciativas estão aproximações com a Universidade de Uberaba (Uniube), a Associação Brasileira dos Criadores de Zebu (ABCZ), instituições financeiras e entidades do setor.
“O nosso objetivo é levar, por meio dessas parcerias, melhorias e tecnologias para dentro das fazendas. Hoje está muito custosa a vida dentro da fazenda. Muitas estão vendendo, arrendando”, conta.
Comadres da realidade
A identidade do grupo também passa pela tentativa de romper com a imagem glamourizada que, segundo Nilva, ainda existe sobre as mulheres do agronegócio. Ela faz questão de destacar que as mulheres têm perfis diferentes, desde aquelas que atuam na gestão e administração das propriedades até as trabalhadoras operacionais, porém todas estão ligadas à produção rural.
“Eu costumo brincar que a gente não é as comadres das fotos. Somos as comadres da realidade. As que andam de trator, que lavam o cocho, que andam de cavalo”, diz.
A formação da rede também revelou uma barreira que vai além do ambiente profissional: a resistência de alguns maridos à participação das mulheres em espaços de organização e liderança rural. Nilva conta que ao longo deste primeiro ano de atividades do grupo, algumas integrantes tiveram que deixar o grupo depois que seus companheiros não aceitaram a participação delas.
Ao mesmo tempo, ela percebe uma mudança de comportamento. “Tem marido que liga perguntando como é que a mulher faz para participar”, conta.
A dirigente conta ainda que a própria relação do grupo com instituições financeiras é um indicativo do sucesso da organização feminina. Ela afirma que, durante anos, enfrentou dificuldades para conseguir atendimento quando procurava bancos em busca de financiamento ou investimentos.
“Agora, o gerente-geral [do banco] mandou chamar meu grupo inteiro para ir, pessoalmente, lá na minha casa.” As integrantes aproveitam a aproximação para buscar condições de crédito que possam ajudá-las na produção.
O crescimento do grupo, inclusive, levou as produtoras a formalizarem a organização. Um estatuto criado estabelece que podem participar somente produtoras rurais ou mulheres com vínculo familiar de primeiro grau com o dono de uma propriedade, desde que isso seja comprovado.
“No nosso grupo a gente não quer quantidade, mas qualidade”, pontua.
A diferença, segundo Nilva, é importante para que iniciativas coletivas tenham resultado prático. Uma compra conjunta de insumos, por exemplo, exige que as participantes estejam ligadas à produção e disponíveis para contribuir.
O grupo funciona como uma associação sem fins lucrativos. Em março deste ano, por exemplo, a equipe de comadres organizou um leilão de gado de mulheres, iniciativa considerada inédita no Triângulo Mineiro, segundo Nilva Pedrosa. O evento foi realizado na véspera do Dia Internacional da Mulher. A segunda edição já está prevista para o mesmo período de 2027.
Os recursos obtidos são revertidos em atividades coletivas como viagens técnicas, participação em feiras, visitas às propriedades e ações de capacitação.
“Antes de começar o grupo, eu sempre achava que faltava algo na minha trajetória no agro. Sozinha, você sabe que não chega. Então a gente juntou todo mundo”, conclui a dirigente do Comadres do Agro.
As mudanças no campo nem sempre aparecem primeiro nas estatísticas. Algumas começam dentro de uma fazenda, quando uma mulher passa a participar das decisões. Outras surgem quando ela assume um trator, transforma um produto, profissionaliza a gestão, recupera uma área ambiental ou reúne produtoras para trocar conhecimentos e fazer negócios.
O que essas histórias revelam é que ocupar espaços de comando não significa apenas mudar quem toma as decisões, mas também transformar a forma de produzir, administrar, cuidar do território e planejar o futuro. A próxima safra pode até começar na terra, mas o campo das próximas gerações começa a ser construído muito antes. Aliás, já está em construção.
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