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Causa mortis das empresas são as relações interpessoais

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Dados do Serviço Nacional de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), apontam que as empresas familiares geram 65% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e empregam 75% da força de trabalho, além de representarem 90% dos empreendimentos no Brasil.

Essa potência, porém, não exime o modelo de grandes desafios. Apenas 4% das empresas familiares chegam à quarta geração. O principal motivo da morte das empresas familiares são as relações interpessoais entre os membros da família.

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Para a sócia da consultoria Kfamily Business, Juliana Costa Gonçalves, garantir a longevidade é o maior desafio dessas empresas. A jornalista foi, durante 13 anos, gerente da Fundação Dom Cabral (FDC) especializada nas empresas familiares, sendo responsável pela profissionalização de mais de 200 famílias empresárias.

“Precisamos ter em mente que as empresas são feitas por pessoas sujeitas aos mesmos sentimentos que qualquer um de nós. E quando mesclamos os ambientes familiar e empresarial o grande desafio é conseguir separar o que é família, o que é patrimônio e o que é empresa. A primeira geração estamos falando de um ou dois fundadores que se escolheram como sócios.

A mola propulsora é o sonho em comum. O projeto começa com uma relação de confiança grande. São eles que determinam o que deve ser feito.

Já com as novas gerações, principalmente na terceira, temos um aumento grande de pessoas. A empresa não cresce na mesma proporção que a família, isso é financeiramente impossível. Isso pode gerar problemas e, principalmente, porque essas pessoas não se escolheram como sócios. As relações não são as mesmas. Nem todo mundo vai ter competência e nem interesse para tocar o negócio”, explica Juliana Gonçalves.




Para a consultora, não existe um único caminho para que as empresas familiares alcancem a profissionalização e quanto mais cedo isso for discutido, melhor. Uma prática comum é a entrada de um executivo de mercado, mas isso não garante o sucesso da empreitada. Estudos italianos indicam que o primeiro executivo externo ao assumir a gestão de um grupo familiar não dura sequer um ano na função. O principal erro nesses casos é a constante interferência da família no dia a dia de empresa, sem respeitar os fóruns de gestão. Um caminho “híbrido”, escolhido por algumas empresas, é colocar no cargo principal um executivo que tenha se formado dentro da própria companhia.

“É normal que o fundador continue circulando e atuando na empresa, não se deve desperdiçar tanto conhecimento acumulado. Mas é preciso respeitar o trabalho do gestor contratado. Quando esse gestor não tem experiência em empresas familiares isso fica ainda mais difícil. O fundador deve atuar nas decisões mais estratégicas, participando dos conselhos, sem pressão sobre o dia a dia”, aconselha a especialista.

A Associação Comercial e Empresarial de Minas (ACMinas) vai promover uma palestra com a consultora no próximo dia 20, às 19 horas. As inscrições gratuitas podem ser feitas no link: https://www.acminas.com.br/agenda?2114.

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