Novos modelos de negócios vão emergir, acredita Ayres | Crédito: Divulgação

Mesmo que a ciência afirme que o pico da crise humanitária causada pela pandemia do Covid-19 ainda não tenha chegado ao Brasil, já é hora do setor produtivo se organizar para o pós-crise – para além do que já fez ou ainda faça o poder público – se quiser evitar uma depressão econômica com a paralisia total dos mercados.

Para os sócios da Roland Berger – empresa líder global em consultoria com raízes não anglo-saxônicas -, em evento on-line realizado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), ainda que o Brasil siga no caminho do cenário mais positivo possível apontado por especialistas, o impacto sobre as empresas e sobre a economia nacional será muito grande e penoso para todos.

Ainda que a crise seja agudizada em uma queda abrupta em um curto espaço de tempo e com retomada muito acelerada, não será fácil para as empresas emergirem prontas para um novo mundo que se anuncia. Para piorar, o cenário mais otimista é também o menos provável de ser trilhado. A chamada curva em “U”, com uma queda mais lenta durante mais tempo e uma retomada mais gradativa é mais aceita como provável e é o que se busca na tentativa de evitar uma depressão, quando a retomada não tem início ao fim da crise.

Para um dos sócios da Roland Berger, Jorge Pereira da Costa, enquanto agente econômico, o estado pode refrear a queda da economia protegendo ao máximo suas estruturas produtivas e mantendo a liquidez do sistema de forma que, após o controle da saúde pública, a retomada da atividade econômica possa ser mais rápida.

“O Brasil, a exemplo de outros países, vem adotando várias medidas de mitigação da expansão da pandemia com reflexos nas atividades econômicas. As medidas são positivas, porém insuficientes. A economia brasileira é fundamentalmente uma economia de serviços para as empresas e para as famílias. A capacidade de produzir esses serviços depende, em maior ou menor grau, da nossa capacidade de oferecê-los de forma remota na extensão possível. Nas indústrias e na agricultura, as coisas poderão ser mais complexas do ponto de vista de produzir remotamente tudo aquilo que não seja bens essenciais durante o confinamento da população”, explicou Costa.

Para as indústrias ele pontua a necessidade de atenção às cadeias logísticas e àquilo que importa como bens intermediários para a produção. A dependência de insumos importados também é considerada um ponto crítico para o agronegócio brasileiro.

No conjunto de medidas adotadas pelo governo brasileiro, ainda que pontuando que é preciso fazer mais, o especialista destaca a proteção aos clusters setoriais e a manutenção dos empregos. Tanto para as empresas como para as famílias é importante garantir a liquidez para que elas possam cumprir o seu papel na retomada econômica pós-pandemia.

“A entrada do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) em empresas-chave é determinante. É importante que os clusters setoriais sejam os menos impactados possível na sua capacidade produtiva para que sejam agentes efetivos na retomada. O governo também precisa reduzir o risco do sistema financeiro. O sistema tem que funcionar como suporte da economia real. Se não houver medidas de transferência desses riscos, o sistema não fará a sua função. E sobre as famílias não é só garantir o mínimo de rendimentos, além da subsistência, para que as pessoas respeitem o confinamento. E também garantir a liquidez das famílias para que elas façam o seu papel na retomada consumindo”, analisa.

Fragilidades – Também sócio da Roland Berger, Marcus Ayres ponderou sobre as diretrizes que as empresas podem tomar independente das medidas governamentais. Segundo ele, todas as empresas, independentemente de setor ou porte, vão ter quatro grandes funções atingidas em suas estruturas internas e externas:

Suprimentos: a quebra da cadeia pode atrapalhar a produção tanto agora como no pós-crise;

Produção: vai ser limitada pela própria sobrevivência da empresa e também pela condição da capacidade de voltar a produzir;

Fatores financeiros e administrativos: o principal ponto é o fluxo de caixa que pode gerar problemas de liquidez e insolvência. Também aumento dos custos de materiais (câmbio);

Demanda: é a causa raiz. As medidas de restrição de são necessárias mas impactam muito a demanda no curtíssimo prazo, com queda acentuada no volume de vendas.

“Apesar desses impactos e até por causa deles, novos modelos de negócios e de organização das empresas vão emergir com destaque para o componente digital. Todas essas restrições estão modificando o comportamento do consumidor, com crescimento do e-commerce e uso das plataformas. Estão descobrindo novas marcas e serviços. Muita gente que não era adepta do delivery, hoje está usando o serviço e descobrindo os clubes de assinatura, por exemplo”, afirma Ayres.

Seis prioridades que deveriam estar nas agendas dos CEOS e dos Boards foram listadas pelo executivo para gerenciar os impactos da crise:

Garantir a agilidade na tomada de decisão: decisões duras tomadas no prazo correto exigem um certo grau de centralização, porém é importante ter próximos e ouvir os agentes regionais porque eles são instrumentais na retomada do crescimento.

Evitar a paralisia dos recursos humanos: impedir o crescimento da ansiedade da equipe porque a economia está relativamente paralisada. A produtividade pode despencar nesse cenário. As informações têm que ser precisas e este pode ser o momento para realocar a força de trabalho de maneira eficiente. O gestor pode perceber as flexibilidades que existem na força de trabalho. Quem são os recursos que vão ajudar a remodelar a empresa no pós-crise.

Olhar para a “empresa estendida”: enxergar além da cadeia imediata. Identificar os elos frágeis da cadeia de valor como um todo e reconstruí-los principalmente para o pós-crise.

Digitalizar mais rápido para dentro e para fora da empresa: aproveitar o momento de baixa para testar novas formas de digitalização.

Estruturar a retomada por regiões: em um país de dimensões continentais como o Brasil, a retomada não será igual nas diferentes regiões. Os líderes regionais vão precisar de informação e autonomia. A retração do consumo pode ser uma oportunidade para muitas marcas ganharem market share.

Manter um olho no horizonte: ter como parte do comitê de crise pessoas que estão focadas em encontrar os ajustes necessários ao modelo de negócios que gerem oportunidades no pós-crise.

“Vamos ter mudanças organizacionais importantes. As pessoas estão achando outros jeitos de manter a produção e as relações sociais. Também vamos passar por uma evolução das lideranças, que serão mais assertivas e focadas em eficiência e eficácia dos processos. O Brasil já vinha em um processo de profissionalização da gestão e a crise reforça isso. Ninguém quer ser o último player a voltar para o mercado, então é preciso olhar para frente. Vão aparecer oportunidades de fusões e aquisições quando essa crise passar”, completa.