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A Governança Corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.

Para facilitar o início do processo e diagnosticar em que estágio a empresa se encontra dentro do processo, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) criou a Métrica da Governança IBGC. A ferramenta propõe uma autoanálise por meio de perguntas objetivas.

O preenchimento do questionário gera um relatório instantâneo com uma nota média total e uma média por pilar. Assim, de maneira anônima e sigilosa, a empresa pode se comparar com a média alcançada pelo conjunto de demais empresas respondentes e identificar fortalezas e gaps antes de começar o processo propriamente dito da jornada pela governança corporativa.

A Métrica da Governança IBGC foi o assunto principal do webinar promovido pelo Instituto intitulado “Como iniciar sua Jornada de Governança?”. Os painelistas trouxeram a experiência de conselheiros certificados do IBGC que utilizaram e utilizam a métrica em empresas diversas. Desafios e oportunidades em cada dimensão da métrica, refletindo as melhores práticas da Governança Corporativa. As dimensões são:

• Sócios
• Conselho
• Diretoria
• Fiscalização e controle
• Conduta

Além dessas, existe uma dimensão própria para as empresas familiares para que sejam avaliadas dentro das suas especificidades, respeitando-se todos os pilares.

De acordo com o gerente de pesquisa e conteúdo do IBGC, Luiz Fernando da Costa Dalla Martha, a métrica é uma ferramenta que auxilia e fomenta a prática da governança.

“O questionário deve ser preenchido anualmente porque a implantação da governança demanda tempo, então não deve ser respondido novamente em prazos muito curtos. Não ranqueamos as empresas, não premiamos nem damos selos de qualidade. Como é autoavaliação, também não fazemos checagem de informação. É um instrumento de autoconhecimento. A maior parte das empresas está nos estágios iniciais (embrionário ou inicial), com nota 36, em médio, em um total de 100 pontos possíveis. As empresas mineiras têm média de 36,9; bem próxima à média nacional. O mesmo acontece com as dimensões pesquisadas”, explica Dalla Martha.

Segundo o coordenador do capítulo MG e Conselheiro Certificado do IBGC, Enio Coradi, o maior desafio do conselheiro do IBGC, ao chegar à empresa que decidiu adotar as práticas da governança corporativa, é encontrar espaço dentro do dia a dia daquela empresa para que a estratégia seja discutida e implementada.

“O desafio do conselheiro é calibrar o respeito a cultura versus o senso de urgência. É preciso fazer uma busca negociada de convergência. Aí é hora de usar de modo incisivo os soft skills: empatia, colaboração, humildade, gratidão. A humilda aqui é ainda mais importante. Por humildade entendo ‘saber o tamanho que se tem’”, pontua Coradi.

Para o sócio/partner da Manucci Advogados e Conselheiro Certificado do IBGC, Tiago Fantini, toda empresa vive períodos de paz e de crises – sejam elas com causas internas ou externas. O importante é saber aproveitar os momentos de estabilidade para preparar a empresa para as crises que certamente acontecerão.

“Aproveitar os momentos de paz para estabelecer os parâmetros e critérios para resolução de problemas é fundamental. A métrica é interessante porque ela sobe o nível de cobrança. Quando a empresa está desorganizada ela aponta preocupações que não existiam ainda. Um acordo de sócios neste momento em que as pessoas estão abertas é muito interessante”, destaca Fantini.

O presidente do Grupo Rena e Conselheiro Certificado do IBGC, Alexandre Machado Maromba, trouxe a própria experiência para o encontro. O processo do grupo, que tem 12 supermercados na região Centro-Oeste do Estado, começou no fim de 2013.

“Para a empresa familiar o maior desafio é a profissionalização da diretoria executiva. Geralmente isso ocorre na transição da primeira para segunda geração. O dilema que aflige o fundador é perceber a diferença entre o proprietário e o gestor. O número de diretorias é, geralmente, proporcional ao número de filhos justamente pela dificuldade de perceber a diferença entre propriedade e gestão. Muitas vezes é mais fácil – menos doloroso – contratar um conselheiro que um diretor de mercado. Nem sempre o herdeiro vai ser o melhor gestor, mas ele tem que ser preparado para ser o melhor acionista sempre”, afirma Maromba.