Reputação da marca está acima de tudo no franchising, diz especialista

Em um setor que movimenta bilhões e sustenta a expansão de marcas em todo o País, o franchising ainda enfrenta um desafio menos visível que contratos e indicadores financeiros: a gestão das relações humanas. Com mais de 40 anos de atuação, a advogada Melitha Novoa Prado afirma que o sucesso das redes passa menos pelo modelo jurídico e mais pela capacidade de comunicação, alinhamento de expectativas e preservação da reputação.

Ela está lançando a terceira edição do livro “Franchising na Alegria e na Tristeza”, revista e ampliada, pela Editora VA Books. A obra foi atualizada com a Lei de Franquias de 2019 (Lei nº 13.966/19) e apresenta conceitos atualizados.

Há 40 anos, o franchising não era tão desenvolvido no Brasil como é hoje? A primeira lei específica só veio em 1994. Como você se interessou pelo setor?

Eu comecei a trabalhar muito cedo, desde o primeiro ano da faculdade, e fiquei muito no contencioso. E teve uma época em que me cansei daquela rotina de briga e falei: “Vou começar a me dedicar ao empresarial”. E aí um amigo meu comentou que o franchising estava dando muito certo nos Estados Unidos e ia chegar ao Brasil. Eu comecei a ir para a biblioteca da faculdade para estudar e entender o que havia de franquia, depois comecei a escrever. Os meus artigos começaram a ser publicados na Gazeta Mercantil e no Estadão, e aí eu fui procurada para fazer parte da ABF.

Comecei como voluntária. E então eu conheci Paulo César Mauro, da Global Franchise, que me convidou para trabalhar com ele e com Celina Kochen, e eu fui estagiária dos dois. E lá eu aprendi tudo: seleção, treinamento, eu fazia manual, inclusive a parte jurídica. A gente se baseava no que acontecia nos Estados Unidos. Mesmo as marcas que eram franquias não eram constituídas juridicamente como tais. Elas trabalhavam com três contratos: de licença de uso de marca, contrato de transferência de know-how e contratação de prestação de serviço.

O mercado ainda era muito incipiente. Depois de um tempo, eu acabei saindo e montando meu escritório. Éramos eu e uma recepcionista, depois uma estagiária, e estamos no mercado há mais de 36 anos. Quando eu olho para trás e vejo a evolução do franchising, o que ele significa para a economia brasileira, isso é muito bonito.

E o “Franchising na Alegria e na Tristeza” foi o primeiro livro que eu escrevi com o objetivo de trazer simplicidade para as pessoas entenderem, na prática, o seu significado, quais são os cuidados que devem ter ao comprar uma franquia. Era um livro que deveria ser tanto para quem é aluno, professor, franqueado, franqueador, consultor, é um livro geral.

Ninguém chega à terceira edição, se não for, primeiro, muito útil às pessoas. Ele tem uma linguagem muito simples.

Eu quis que ele tivesse uma linguagem acessível, fosse simples no entendimento, na leitura, para que não fosse aquela coisa de juridiquês que cansa e que nem todo mundo consegue entender. Nessa terceira edição, como eu escrevi outros livros nesse meio tempo, chegou uma hora em que eu falei: “Meu Deus, o ‘Franchising na Alegria e na Tristeza” está atrasado, porque já teve outra lei aí em 2019, que está em vigor desde 2020. A gente precisa atualizar”. E, como ele tem essa proposta de funcionar como uma cartilha, estava na hora de trazer uma atualização jurídica do que evoluiu nesses últimos anos.

O franchising é, em princípio, um modelo de expansão com capital e conhecimentos sobre o território local de terceiros, do lado da franqueadora, e, do lado do franqueado, uma oportunidade de empreender com um negócio já testado e com suporte de gestão. O primeiro capítulo tem o título “A satisfação no relacionamento”. Eu posso entender que esse relacionamento vai muito além do que está escrito no contrato?

Satisfação é uma palavrinha que tem uma abrangência muito grande. O que satisfaz um não necessariamente satisfaz o outro. E, na hora em que você tem uma rede de franquia em que vai trabalhar com várias pessoas que, por mais que você tenha um perfil de franqueado delineado, cada um teve uma educação, uma referência, um propósito, um sonho de vida, então, para o franqueador, isso gera um grande desafio. E, quando a gente fala de relacionamento, falamos de imprevisibilidade. O que o ser humano pensa hoje, ele não pensa amanhã. Por mais que o franchising evolua como modelo de negócio, o mais importante para quem vai atuar é entender de gente. Como as pessoas se comportam em uma insatisfação, quando estão frustradas. Como a pessoa lida com momentos de estresse, de cobrança, de desconhecimento, de não pertencimento. Esse é o grande desafio do franqueador. Antes de você analisar o perfil do franqueado, tem que pensar no perfil do franqueador. Tem que ser uma pessoa muito generosa, doadora, estar sempre preocupada em fazer com que o franqueado ganhe dinheiro, que esteja feliz, realizado. É uma tarefa difícil.

E tudo, no fim, acaba recaindo em uma dificuldade ou em uma competência para saber se comunicar bem. Quando um candidato vai em busca de uma franquia, ele tem acesso aos mitos do franchising: “Na franquia, você trabalha pouco e ganha muito. Franquia é satisfação garantida, seu dinheiro de volta”. Então, isso complica, porque a expectativa é uma coisa que a gente não controla, ela vem de dentro. E aí a frustração é externada com comportamentos, às vezes, não éticos ou com atitudes que prejudicam a própria operação da franquia ou a reputação da marca. O franqueado começa a ficar inadimplente, a não participar dos treinamentos, a não comparecer à unidade, não faz a gestão de pessoas, e isso acaba gerando conflitos. E é por isso que a gente tem, hoje, um grau tão grande de judicialização no franchising. É uma pena, inclusive para o próprio corpo jurídico, levar o franchising para esse caminho, porque existem formas de solução de conflitos que você não necessariamente precisa discutir na Justiça. Como fazer uma gestão de conflito internamente antes de oferecer essa solução ao Poder Judiciário ou à arbitragem? É competência, é habilidade, é aprender a negociar.

Tem duas coisas que o franqueador tem que saber: além de ter um negócio bom, rentável, e uma estrutura, tem que ser um bom comunicador. Primeiro, tem que gostar de gente, de se relacionar e, segundo, entender de negociação. Todos os dias haverá algum franqueado reclamando de alguma coisa. A negociação está muito mais ligada à gestão empresarial do que ao jurídico.

Você usou uma palavra muito importante, que é reputação. O quanto o franqueador tem responsabilidade sobre essa questão? Porque, para o consumidor, quando uma unidade tem problema, é a rede, e não o franqueado, que errou?

É importante ter proximidade e coragem para conduzir conversas difíceis em nome da reputação. A gestão da reputação da marca é um dos cuidados que o franqueador deve ter durante toda a trajetória. As pessoas procuram a marca. Gerir a reputação da marca tem muito a ver com a forma como ela se relaciona com os franqueados. Como está conquistando esses franqueados e monitorando o comportamento deles. O que conta, no fim do dia, é a ética. Isso não está escrito em lugar nenhum, porque são comportamentos. O comportamento ético é muito mais uma questão de bom senso, de princípios e valores do que de regras contratuais.

O livro tem um capítulo sobre ética no relacionamento que traz um tópico sobre a autorregulamentação. A Associação Brasileira de Franchising (ABF), inclusive, tem o seu próprio código de ética e sugere que as franqueadoras também tenham. Então, é importante refletir e até sistematizar isso, certo?

Costuma ajudar muito quando a gente tem alguma dúvida ou quando essa dúvida vira um conflito. Você tem onde recorrer para entender a definição dos papéis. Isso tem que estar muito claro e já começa no processo de seleção. É muito importante que isso seja entendido e aceito pelo franqueado. O franqueador deve colocar, de forma muito clara, o que ele considera comportamentos éticos e não éticos, para que o franqueado entre com consciência. Muitos franqueados entram com conhecimento e com uma consciência muito baixa. Eles não entendem a profundidade que requer aquele relacionamento. Eles acham que vão receber um produto, um marketing e só vão ter que replicar aquilo. Eles esquecem que há milhares de outras atividades que terão que desempenhar. A reputação da marca está em primeiro lugar.

E ter a consciência de que, eventualmente, descontinuar uma relação, uma operação, não é um sinal de fracasso, é um sinal de proteção da marca e do próprio empreendedor, porque, de todo jeito, ele está investindo tempo, dinheiro, esforço, sonho e relação com a família.
A descontinuidade não é simplesmente uma punição ou sinal de fracasso. É proteção do negócio das duas partes. E, quanto mais houver clareza na exposição das características da franquia, do que aquele franqueador entende como extremamente necessário, melhor.

Para medir o sucesso do sistema, é comum avaliarmos o interesse que as marcas estrangeiras têm pelo mercado brasileiro. Mas outro ponto que também mostra a nossa qualidade como sistema é a ida das marcas nacionais para fora, porque não é só uma questão de ter um produto desejável. As nossas marcas vão porque conseguiram construir algo aqui muito sólido, certo?

Lógico, ninguém se aventura a ir para fora para montar ou buscar um parceiro fora do País se não tiver muito bem solidificado aqui. Acho que tem que ter uma marca solidificada, experiência, vivência, ter “comido sal” para falar: “Bom, agora está na hora de poder expandir internacionalmente”, porque também há desafios. A começar pela língua e pela nossa própria moeda, que é fraca. O investimento para ir para fora é alto.

Então, você tem que estar muito seguro, ter um bom caixa, escolher o parceiro certo. Saber como vai trabalhar com ele, como vai construir esse relacionamento, porque são desafios em outro nível.

No final do livro você traz um guia para boa convivência entre franqueador e franqueado. Ele é bem detalhado, mas, se você tivesse a chance de dar só um conselho, de forma sintética, para que franqueador e franqueado realmente consigam a boa convivência, o que falaria?

Eu falaria: “Pratiquem a boa comunicação”. Dos dois lados. Praticar a comunicação não violenta, a comunicação cuidadosa, a escuta ativa, a empatia. Tentar colocar as coisas da forma mais objetiva e profissional possível, mesmo nas insatisfações, sem agredir a integridade do outro. A essência do franchising é o ser humano, até porque a lei fala do franqueado pessoa física. Use a palavra certa no momento certo. A comunicação não é só ouvir e falar, é também entender, ter empatia para ouvir o outro e saber usar as palavras e a forma correta de se expressar. É acolhimento.