Consórcio deixou de ser plano B

Durante muito tempo, o consórcio foi tratado no Brasil como alternativa para quem queria comprar carro ou imóvel sem recorrer ao financiamento. Essa leitura ainda existe, mas já não explica o momento atual do setor. Em ambiente de crédito caro, juros elevados e empresas cautelosas para investir, a modalidade passou a ocupar um espaço de ferramenta de planejamento.

Os números ajudam a entender essa virada. Em 2025, o sistema de consórcios alcançou 5,16 milhões de cotas vendidas e mais de R$ 500 bilhões em créditos comercializados, recorde histórico, segundo a Associação Brasileira de Administradoras de Consórcios. Para 2026, a expectativa é de novo crescimento, em torno de 11%. Em Minas Gerais, as vendas cresceram 14% em 2025, reforçando a força da modalidade no mercado local.

Esse movimento não acontece por acaso e não é difícil explicar. Quando o custo do dinheiro sobe, o empresário olha com mais cuidado para fluxo de caixa, prazo de investimento e impacto de cada decisão na operação. Em janeiro de 2026, a taxa média de juros das novas contratações de crédito chegou a 32,8% ao ano, com 25,2% para pessoas jurídicas e 61% para pessoas físicas, em cenário de Selic mantida a 15% ao ano. Com esse pano de fundo, qualquer expansão exige mais cálculo e menos impulso.

É nesse ponto que o consórcio ganha relevância. Não como solução mágica, nem como substituto automático de todas as linhas de crédito, mas como ferramenta capaz de organizar o investimento com previsibilidade. Para uma empresa que pretende renovar frota, comprar máquinas, ampliar estrutura, adquirir imóvel ou planejar ativos, a modalidade ajuda a crescer sem colocar todo o peso no caixa de imediato.

O erro, porém, é tratar consórcio como produto de prateleira. A mesma carta pode fazer sentido para uma empresa e ser inadequada para outra, dependendo do prazo, da capacidade de pagamento, da estratégia de contemplação e do objetivo final. Sem essa análise, vira apenas mais uma venda. Com ela, pode se transformar em instrumento de gestão.

Essa mudança também altera o papel de quem trabalha no setor. O mercado está mais aquecido, mas também mais exigente. Já não basta oferecer acesso a uma administradora ou apresentar taxa competitiva. Escritórios, equipes comerciais e parceiros precisam de treinamento, acompanhamento e leitura de cenário. O cliente está mais criterioso e espera orientação consistente.

Por isso, acredito que o próximo ciclo do consórcio no Brasil será menos marcado por discurso comercial e mais por inteligência de distribuição. Vai crescer quem unir produto, relacionamento, suporte e método. O parceiro não precisa apenas de uma carta para oferecer. Precisa posicionar a modalidade, diagnosticar a necessidade do cliente e construir operação sustentável.

O consórcio amadureceu porque o mercado também amadureceu. Em um país onde financiar continua caro e investir exige cuidado, planejamento deixou de ser recomendação genérica. Virou diferencial competitivo. Nesse cenário, o consórcio deixa de ser decisão para “um dia” e passa a fazer parte da estratégia de quem quer crescer com controle, menos improviso e maior capacidade de preservar caixa.