Mercantil abraça rede física e chega ao 16º trimestre seguido de lucro recorde

Em um momento em que bancos reduzem a rede física, o Mercantil caminha no sentido oposto e abriu 61 agências em 2025 sem abrir mão do digital. Voltada ao público 50+, a rede chegou a 352 unidades em 25 estados, de Minas Gerais a Roraima, combinando o atendimento presencial com operações pelo aplicativo e pelo WhatsApp.

A expansão vem acompanhada de resultados positivos, um deles é que o banco acumula 16 trimestres de lucros recordes. Segundo o último balanço divulgado, a instituição financeira contabilizou lucro líquido de R$ 279,4 milhões, alta de 10% em relação ao mesmo período do ano passado. São 10,2 milhões de clientes, sendo 80% deles concentrados nos segmentos consignado e Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), modalidades com garantia do governo, o que mantém a inadimplência abaixo da média do mercado.

Em entrevista ao Diário do Comércio, a diretora executiva de riscos e compliance do Mercantil, Mariana Araújo, fala sobre o papel das unidades físicas na estratégia do banco, a oferta de serviços como assistência à saúde e os cuidados para que o cliente entenda o que está contratando.

Para começar, queria que você contasse um pouco da história do Mercantil. O banco nasceu no interior de Minas Gerais, ganhou presença nacional e, ao longo dessa trajetória, passou a apostar no público 50+. Que características o Mercantil carrega desde as origens e como elas ajudaram o banco a crescer pelo País?

O banco nasceu em Curvelo [região Central de Minas], há 83 anos, fundado por três irmãos. Era um banco menor, voltado inicialmente para pessoas jurídicas. Depois de algumas aquisições, a sede veio para Belo Horizonte e aqui foi construída uma relação de confiança com o empresariado local. Durante muitos anos, até mais ou menos a década de 1990, o banco teve uma presença importante junto a esse empresariado. Com as mudanças no mercado e algumas crises econômicas, vimos em 2009 uma oportunidade de diversificar. Já atendíamos beneficiários do INSS, embora o foco fosse pessoa jurídica. Quando surgiu o primeiro leilão, vimos a possibilidade de crescer nesse segmento aproveitando o que já tínhamos construído, que era uma relação de confiança com o cliente e um atendimento personalizado. Aos poucos, fomos ampliando a carteira de crédito e, com os leilões seguintes, a base de beneficiários. A partir de 2017, formalizamos o foco no público 50+. Recebemos tanto aposentados quanto pessoas com benefícios temporários, como por doença ou maternidade. A ideia é que o Mercantil possa se tornar o banco principal dessas pessoas, onde elas fazem pagamentos, investem e usam outros serviços.

Desde então, o banco vem expandindo sua presença de Minas Gerais para outras regiões do País. Qual tem sido a estratégia de expansão do Mercantil, principalmente nos últimos anos?

Já tínhamos agências, principalmente em Minas Gerais e São Paulo. Com os leilões do INSS, surgiu a necessidade de ampliar essa presença física. Enquanto alguns bancos nascem digitais e outros reduzem a rede, nós enxergamos que o público 50+ valoriza o atendimento presencial. Ter canais digitais seguros, acessíveis e fáceis de usar é essencial. Para esse público, também é fundamental ter onde ser atendido pessoalmente. Chegamos a 352 pontos de atendimento, com presença em 25 unidades da Federação. Passamos a atuar em lugares onde antes não estávamos, como Roraima. A estratégia é estar próximo dos clientes também fora do Sudeste, onde já tínhamos uma presença mais tradicional. Vamos seguir nessa linha.

Enquanto parte do setor bancário fecha agências, o Mercantil decidiu seguir na direção oposta. Que estudos embasaram essa decisão? Como o banco identificou que abrir unidades era uma resposta a uma demanda dos clientes?

Investimos muito em dados. Temos estatísticos, matemáticos e cientistas de dados nas áreas que avaliam o desempenho. Usamos tanto o histórico do próprio banco, quanto estudos e bases externas. As análises mostraram que manter as unidades físicas era viável e que, para nós, o cliente que também se relaciona presencialmente com o banco traz um retorno maior do que numa relação só digital. Tem um pouco da nossa mineiridade nisso. Levamos para os pontos de atendimento, no Sudeste, no Sul ou no Norte, um jeito simples e direto de lidar com as pessoas, que vem da origem do banco, na década de 1940. Treinamos as equipes para atender dessa forma porque enxergamos nisso um diferencial competitivo.

Essa abertura de unidades, junto com o novo posicionamento do banco, já se refletiu nos resultados? Onde isso aparece nos números?

Positivamente. Se você olhar a última linha do balanço, temos uma sequência consecutiva de lucro recorde e uma carteira de R$ 25 bilhões. É fruto de trabalho, estudo e decisões que consideram o que é melhor para o cliente, o acionista, os colaboradores e os fornecedores. Temos de pensar no efeito dessas decisões sobre todos esses públicos.

O foco no público 50+ aparece na abertura de unidades e no treinamento das equipes. Como isso se traduz nos produtos? O que muda quando o banco desenha uma oferta para as necessidades desse público?

Para os beneficiários do INSS, o carro-chefe é o crédito consignado, que tem taxas menores e prazos mais longos. Se o cliente precisa de um valor acima do que a margem consignável permite, também temos crédito pessoal, cartão de crédito e outros produtos voltados para esse público. Além dos produtos bancários, desenvolvemos o Meu Mais, com assistência à saúde, odontológica e pet. Temos também o Portal Viva, que trata de educação financeira e de outros temas de interesse do público 50+. É uma oferta que seguimos ampliando e que ajuda a diversificar os resultados do banco. Da carteira de R$ 25 bilhões, cerca de 80% estavam em consignado e operações ligadas ao FGTS. No caso do consignado para beneficiários do INSS, o pagamento está vinculado ao benefício. Vemos índices de atraso menores nessas modalidades do que em outros tipos de carteira. Essa composição, somada à diversificação dos serviços, contribui para o resultado.

Dentro do público 50+, uma pessoa de 70 ou 80 anos pode ter necessidades diferentes das de alguém de 50 anos. O banco trabalha com essas diferenças na hora de definir o atendimento, as ofertas e os produtos?

Trabalhamos com o que chamamos de clusterização, que é agrupar os clientes conforme o comportamento ou as informações de cadastro. A forma de oferecer um produto muda conforme a idade, o lugar onde a pessoa mora e até a distância dela até uma unidade. Isso nos ajuda a fazer ofertas mais adequadas. Também há diferenças nos limites de crédito e no cuidado com a confirmação de algumas operações. Dos cerca de 10 milhões de clientes, temos aproximadamente 2 milhões de beneficiários ativos do INSS. Também atendemos pessoas economicamente ativas com menos de 40 anos, por exemplo, nas operações ligadas ao FGTS. A base é menos concentrada por idade do que muita gente imagina. Dentro do público 50+, predominam os clientes entre 50 e 70 anos, e a participação diminui nas idades seguintes. Em certos momentos da vida, a pessoa pode ter menos interesse em crédito e estar mais interessada em investir ou em usar o dinheiro para viajar, por exemplo. É também por isso que trabalhamos com o Meu Mais, para oferecer serviços ligados à qualidade de vida.

O Meu Mais leva para a relação com o banco serviços ligados ao dia a dia do cliente, como saúde e assistência odontológica. Como você vê essa mudança na relação entre bancos e clientes no Brasil? Que papel uma plataforma como essa pode ter no acesso a esses serviços?

É muito importante que o cliente saiba o que está contratando. Trabalhamos isso com as equipes de atendimento para que ele consiga usar o serviço. Se a pessoa prefere ficar em casa, por exemplo, pode fazer uma consulta on-line. Também pode ter acesso a um serviço odontológico que antes estava fora do seu alcance. Vemos nisso uma função social. A estimativa com que trabalhamos é que, em 2030, cerca de 30% da população terá mais de 50 anos. Isso muda a dinâmica do mercado. Já vimos empresas de turismo, por exemplo, preparando viagens e passeios para esse público. São pessoas ativas, com vontade de viajar, conviver com a família e aproveitar a vida. Há espaço para as empresas se especializarem e oferecerem serviços que façam sentido para elas.

Falando de futuro, como você enxerga o Mercantil daqui a cinco ou dez anos? O banco já tem um plano para esse horizonte? De que forma as mudanças no comportamento dos clientes entram nesse planejamento?

O planejamento de vários anos faz parte do processo estratégico do banco, inclusive por questões regulatórias. Investimentos em inteligência artificial, estrutura, abertura de unidades e ferramentas digitais exigem que a gente saiba como vai usar esses recursos e quanto pretende crescer. A intenção é continuar ampliando a carteira de crédito e ter resultados sólidos e consistentes no longo prazo. Acompanhamos de perto a participação de mercado. Nesse público, temos cerca de 5% no Brasil e 15% em Minas Gerais. Queremos continuar crescendo. Se o mercado cresce, também precisamos crescer para sustentar essa participação.