Cultura da culpa amplia riscos psicossociais e desafia empresas após mudanças na NR-1

Pródiga em criar heróis e vilões, a Copa do Mundo de Futebol é um bom simulacro do que acontece na sociedade e, em especial, dentro das empresas. Achar um culpado para aquilo que não atendeu às expectativas ou não alcançou as metas traçadas e aplicar constrangimentos e sanções públicas como se todo o resultado dependesse apenas daquela pessoa – o meio de campo que não cortou a jogada ou o atacante que errou o pênalti – ainda é uma prática comum. E, assim, a cultura da culpa segue aumentando os riscos psicossociais e o silenciamento sobre práticas de assédio.

De acordo com uma pesquisa da Vittude – plataforma de terapia on-line –, 45% dos profissionais brasileiros trabalham em ambientes de baixa segurança psicológica, onde o erro ainda é tratado como falha de caráter, e não como parte do processo de desenvolvimento.

Para o sócio da S2 Consultoria – especializada em comportamento organizacional –, Mario Junior destaca a pressa em encontrar culpados e a dificuldade de transformar erros em aprendizado. Quando a preocupação está apenas em punir quem falhou, perde-se a oportunidade de entender as causas do problema, corrigir processos e permitir que as pessoas evoluam.

“Somos uma sociedade que não valoriza a transparência pelo simples fato de que quando a pessoa comete um erro ou tem algo que pode contrariar ou constranger outra pessoa por conta de uma opinião, ela acaba sendo politicamente correta. Ou ela deixa de falar a verdade pelo receio de como ela vai ser entendida e pelo receio das consequências. Vou dar um exemplo: para a pessoa confessar que desviou dinheiro da empresa, que fraudou, que assediou, ele tem que perceber que falar a verdade vai trazer algum benefício, vai minimizar o impacto, vai ajudar a gerenciar as consequências daquele problema. Se perceber que falar a verdade não vai ajudar nesse sentido, ele vai continuar mentindo”, explica Mario Junior.

A cultura da performance e a pressão por desempenho ajudam a explicar esse comportamento. Assim como atletas de alto rendimento, profissionais convivem com metas agressivas, cobrança constante e alta exposição por resultados. Se o erro é imediatamente associado à incompetência ou à falta de caráter, cria-se um ambiente em que ninguém aprende a melhorar, mas sim a esconder, desviar, justificar e transferir responsabilidade.

Responsabilizar continua sendo necessário, especialmente quando falhas envolvem desvios éticos ou práticas ilícitas, mas há diferença entre responsabilizar e transformar a situação em um espetáculo punitivo.

Para o consultor, um erro individual muitas vezes encobre problemas coletivos de estratégia, preparação ou funcionamento da equipe. Empresas que buscam apenas culpados tendem a ignorar as falhas estruturais que permitiram que o erro acontecesse e a diferença entre organizações que evoluem e as que repetem padrões está menos no talento individual e mais na maturidade cultural.

Quando a organização apenas expõe quem errou e troca o funcionário sem mudar a forma de trabalhar, os mesmos problemas tendem a se repetir. O desafio não é encontrar culpados, mas criar condições para que as pessoas aprendam, evoluam e entreguem resultados melhores.

“Eu trabalho fazendo investigações corporativas de fraude de acesso e as organizações estão ficando cada vez mais doentes. No meu trabalho, em 2026, entre casos de fraude ou casos comportamentais de assédio, digo que quase 70% foram casos comportamentais. E aí, em todos os níveis hierárquicos, desde gerente, diretor, coordenador, pessoas do mesmo nível, analista, pessoas altamente operacionais do mesmo cargo, um assediando o outro moralmente ou sexualmente”, diz.

Ele acrescenta que a questão das investigações comportamentais é algo muito relevante nas organizações. “Como a nossa sociedade está evoluindo constantemente, as pessoas não aceitam mais esse tipo de comportamento, esse tipo de tratamento, de exposição, que acaba prejudicando a saúde mental e comprometendo a vida dela como um todo”, observa.

A alta liderança e os líderes diretos de setores têm papel fundamental na criação e fortalecimento de uma cultura que não enxergue somente a culpa, mas valorize a comunicação, a transparência e o compliance. A atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), que incluiu os riscos psicossociais no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), ampliando o conceito de segurança do trabalho, considerando o bem-estar mental do trabalhador, coloca a cultura da culpa em xeque dentro das empresas.

Os riscos psicossociais são fatores ligados ao contexto do trabalho com potencial para causar prejuízo à saúde mental, como, por exemplo, assédio moral, burnout, pressão excessiva por metas, ausência de pausas, entre outros.

As empresas devem, desde maio de 2026, identificar os perigos, avaliar os riscos e o grau de exposição, e implementar medidas para mitigar os fatores que causam danos à saúde mental.

“Não vejo os líderes preocupados com a questão da saúde fundamental, com o que uma pessoa sente quando não consegue entregar um trabalho. Temos que criar uma cultura em que o líder não é só líder profissional, é um líder que contempla toda a essência do colaborador, porque se aquela pessoa não está bem, ela pode cometer um suicídio corporativo, que é ir enfraquecendo, enfraquecendo, até ficar doente, ou pedir para sair da empresa. Ela não está pedindo para sair da empresa, mas, na realidade, muitas vezes, ela pede demissão do chefe”, pontua o especialista.