Executar bem não é decidir certo

Em qualquer reunião de resultados, o painel aparece verde. Prazo cumprido, entregas no ritmo, custo dentro do previsto. O plano foi aprovado meses atrás e está sendo executado à risca. Só que a receita não se mexeu.

A conversa, então, costuma ir para o lado errado: quem está entregando menos?

Não existe coluna de planilha para a pergunta “a escolha estava certa?”, e a empresa cobra o que consegue cobrar. Quanto melhor o time executa, mais razoável parece o caminho, mesmo quando o caminho é o problema.

O dinheiro já gasto é o primeiro nó. Imagine uma rede de lojas que abriu duas unidades num bairro em alta e, dois anos depois, vê o movimento migrar para outra avenida. A terceira já está em obra, com aluguel assinado. Suspender dói agora. Inaugurar custa mais, mas essa conta chega em parcelas e ninguém a leva para a reunião. Gasta-se mais para justificar o que já foi gasto.
A meta aperta o mesmo nó por outro lado. Com bônus preso a um número, ninguém ganha nada questionando o número, e quem duvida em voz alta vira o pessimista da reunião.

Há ainda o nó da governança, e ele nasce na ata. Quando um plano passa por comitê e conselho, a aprovação vira argumento contra qualquer revisão. Ninguém assina uma ata pensando em ter de defendê-la dali a dois anos, mas é isso que acaba acontecendo. Reabrir a decisão soa como perguntar por que tanta gente experiente disse sim, e a ata, que devia registrar um momento, passa a blindar a decisão para sempre.

Vejo isso de perto em decisões que passam por crivo regulatório, não só pela aprovação interna. A conformidade com a norma funciona também como atestado da boa escolha, embora sejam coisas diferentes. Pergunto, nesses casos, quando foi a última vez que alguém testou a premissa, não a regra. A resposta costuma ser mais antiga do que o próprio parecer.

Certos sinais aparecem antes do resultado piorar: a meta cai sem que a premissa seja discutida, o relatório mede atividade e nunca efeito no caixa, e quem levantou a dúvida some da pauta seguinte. Juntos, esses sinais justificam parar por uma semana e refazer a conta.

Descobrir tarde custa mais do que parece. Cada trimestre no caminho errado consome caixa e o tempo de gente boa, que poderia estar em outro projeto.

Por outro lado, trocar de rumo precipitadamente também é um erro: muita empresa boa se perdeu largando cedo um caminho que ainda funcionava. O ponto é não misturar duas perguntas. Estamos executando bem? Isso ainda vale a pena?

Alguns gestos ajudam: escrever, na largada, o que faria o projeto ser abandonado; dar a alguém sem meta atrelada ao projeto a tarefa de perguntar o óbvio; e marcar no calendário uma revisão semestral das premissas, com a seriedade do orçamento.
Nada disso funciona se o líder punir quem apontar o problema primeiro.

Uma equipe competente leva um erro mais longe e mais rápido do que uma equipe mediana, e, por isso, boa execução, sozinha, tranquiliza pouco.

A pergunta custa pouco. Na próxima reunião, troque o “por que atrasou?” por “se começássemos hoje, faríamos isto?”.